Cały czas uczę się, jak odczepić się od własnej firmy – szef Talkersów mówi, co zmienia się, kiedy start-up staje się dużą organizacją

fot. Master1305 / Shutterstock.com

Jesteś ty i kilku ludzi, którym ufasz. Macie pomysł, który chwyta. Nagle okazuje się, że potrzeba coraz więcej osób, aby organizacja mogła się rozwijać. Jak odnaleźć się w sytuacji, kiedy start-up zmienia się w dużą firmę? O tym rozmawiamy z Wiktorem Jodłowskim, CEO Talkersi.pl. To firma, która zatrudnia dziś około 100 osób, a jej cel jest jeden: uczyć jak najlepiej języka angielskiego.

Kiedy kilkuosobowy start-up zmienia się w coraz większą organizację potrzeba transformacji. Zmienia się wszystko – zespół, sposób komunikacji, zarządzanie, ale i rola szefa w firmie. Jak podejść do innej rzeczywistości i z czym trzeba się zmierzyć, stojąc na czele firmy? Opowiada nam Wiktor Jodłowski, CEO Talkersi.pl.

Wywiad z Wiktorem Jodłowskim, CEO Talkersi.pl

Przez kilka lat istnienia Talkersi ze startupu stali się dużą organizacją. Początkowo na pokładzie wraz z tobą było zaledwie kilka osób, teraz jest ich ok. 100. Co jest najtrudniejsze w rozwoju firmy, która rośnie tak dynamicznie?

Na początku, kiedy były trzy, pięć, siedem osób, to nie było dosłownie zarządzanie firmą. Określiłbym to jako zatrudnienie ludzi, którzy są przedłużeniem ciebie. Mają w pewnym sensie zdejmować z ciebie poszczególne obowiązki, żebyś ty mógł/mogła skupiać się na tym, co przynosi firmie najwięcej pieniędzy. Kiedy przestałem być dosłownie pracownikiem we własnej firmie, czyli np. prowadzić zajęcia jako lektor, to był pierwszy krok do tego, żeby spojrzeć na organizację z lotu ptaka, szerzej. Musiałem zrozumieć, że Talkersi mogą się rozwijać bez tego, że osobiście zarabiam dla nich pieniądze. Z jednej strony to było oczywiste – od początku do tego dążyłem, choć bardziej intuicyjnie niż świadomie. Z drugiej strony trudno było mi się przyzwyczaić do tego, że to nie ja muszę iść na spotkanie z klientem, z kursantem, bo robią to lektorzy. Zajęło mi to pół roku i nie było łatwe.

Czułeś niepokój?

Tak. Zastanawiałem się momentami, czy będę miał na chleb, bo… przecież to nie ja pracuję, a inni. A co, jeżeli jednak nie pracują? A jeśli im się odechce pracować? Albo nie będę potrafił ich zmotywować, aby im się chciało? Puszczenie tych lejców, odpuszczenie kontroli było pierwszym punktem przełomowym. Być może nawet nie samo zrobienie tego kroku, a wytrwanie w tej drodze.

Do dziś czasem pojawia się we mnie uczucie lęku. Cały czas uczę się, mówiąc brzydko, odpie***lenia się od własnej organizacji (śmiech). Nie chodzi o abdykację. A o to, aby z jednej strony dać organizacji dużo swobody i przestrzeni, żeby dojrzewała po swojemu, a z drugiej strony skupić się na kreowaniu i wdrażaniu strategii. Jestem wdzięczny ludziom w moim najbliższym otoczeniu i sobie, że dotrwałem do takiego momentu, w którym organizacja jest na tyle duża, że mogę sobie pozwolić na ten komfort, aby choćby teraz z tobą rozmawiać. I nie jest tak, że przez to coś mi ucieka, coś się wali, bo nie trzymam tej kierownicy osobiście.

Na początku byłeś sercem i rozumem całej organizacji. Przy kilku osobach w zespole łatwo się zorientować, co u kogo słychać, kto się czym zajmuje. Trudna była ta utrata kontroli, o której wspominasz?

Nie, to nawet nie o to chodzi. Przez lata uczyłem się tego, by mieć odpowiedni poziom bliskości – nie być ani zbyt blisko, ani zbyt daleko i w zależności od sytuacji i kontekstu wiedzieć, kiedy wejść i wesprzeć, a kiedy zrobić krok w tył. Kluczowe było to, że zmieniły się moje obowiązki i musiałem stać się pełnoprawnym kapitanem statku. Przekonać się, jak nim sterować, kiedy jeszcze sam próbowałem ogarnąć, co się dzieje (śmiech).

Zmiana twoich obowiązków była kluczowa wraz z rozwojem zespołu. A co jeszcze stanowiło wyzwanie?

Drugim przełomem i okresem transformacji całej organizacji był rok 2020, czyli czas pandemii. Dotychczas w naszej firmie nie było kierowników działów, wszyscy bezpośrednio podlegali mnie oraz mojej wspólniczce i żonie Mai. Przekonałem się, że wraz ze wzrostem liczby współpracowników Maja i ja nie jesteśmy już w stanie wszystkiego sami koordynować. I nie chodzi o przypilnowanie, ale zadbanie o szczegóły, bycie blisko z tymi ludźmi, rozumienie ich potrzeb, korygowanie na bieżąco pewnych ruchów. Po ponad sześciu latach działalności wyłoniliśmy więc po raz pierwszy liderkę. Zobaczyliśmy, że to się zwraca i działa. I nie jest to tylko takie gadanie o leadershipie i jego zaletach. To doprowadziło m. in. do tego, że w innych działach też wyłoniliśmy liderki.

Oddanie odpowiedzialności w ręce liderek uwolniło sporo “RAM-u” w mojej głowie na myślenie o strategicznych celach rozwoju spółki. Jednym z transformacyjnych dla naszego biznesu wniosków, do jakiego wtedy doszedłem, było otworzenie się po wielu latach na klientów z segmentu B2B. Dzisiaj kursanci, dla których kursy językowe wykupił pracodawca (głównie firmy technologiczne), stanowią ponad 15 proc. wszystkich użytkowników usługi. A ta liczba rośnie z kwartału na kwartał.

Jakie jeszcze zauważyłeś korzyści po wyłonieniu liderek?

Na początku, dzięki wyłonieniu pierwszej liderki w dziale sprzedaży w ciężkim kwartale covidowym (Q2 w 2020 r.) zrealizowaliśmy ambitne plany sprzedażowe mimo kiepskiej koniunktury. Poza tym zauważyłem szereg innych plusów – osoby kierujące poszczególnymi zespołami miały szansę szybciej i lepiej reagować na potrzeby zespołu. To one mają insiderskie informacje, wiedzą, jaki jest humor w dziale, jak pracownicy zareagują na zmiany, a także mają szansę szybciej zdobyć zaufanie grupy, bo pracują z tymi ludźmi na co dzień, znają ich problemy, oczekiwania.

To naturalne, że bardziej ufam swojej bezpośredniej przełożonej niż komuś na samym szczycie, bo to ona towarzyszy mi w codziennej pracy, a nie ktoś, kto się wymądrza o ogólnej wizji firmy. I dlatego też ten łącznik czy ta łączniczka są potrzebni, aby np. wytłumaczyć moje decyzje w odniesieniu do całego zespołu. Mierzę się z innymi problemami i decyzjami, przez co mogę niektórym wydawać się człowiekiem z innej planety.

Rozwój Talkersów niewątpliwie wpłynął na twoje życie. Ale nie tylko. Dla pracowników to też była duża zmiana, kiedy ze startupu zmienialiście się w dużą firmę, w której pracuje już setka osób. Zwłaszcza że to wszystko wymusza na organizacji nowe struktury, o których wspomniałeś, ale też nowe procesy. Wcześniej można było zbić piątkę na korytarzu. A teraz już ze wszystkimi się tej piątki nie zbije, bo ludzi jest za dużo. Jak usprawnić komunikację w rozrastającej się firmie?

Taka komunikacja musi być dobrze zaprojektowana i wyegzekwowana. Warto pamiętać, że jedno nie jest zawsze tożsame z drugim. Istotne było dla mnie zadbanie o to, aby wszyscy w organizacji mieli dostęp do informacji: co się dzieje, dlaczego robimy to tak, a nie inaczej, co zamierzamy i kiedy. Do tego też trzeba podejść z głową, by nie obiecywać tego, czego nie będzie na pewno można dostarczyć w przedstawionym terminie. Ale takie rzeczy się zdarzają i trzeba na tych błędach się uczyć.

Jednym z usprawnień, które wdrożyliśmy, aby lepiej zadbać o ścieżkę komunikacji, było utworzenie stanowiska HR-owego. Znaleźliśmy osobę, która jest w pewnym sensie łącznikiem pomiędzy managementem a resztą zespołu. Jej zadaniem jest tłumaczyć, co dzieje się na szczycie, kiedy ktoś czegoś nie rozumie albo ma pytania. To do tej osoby można kierować feedback czy skargę. Dzięki temu pracownicy zyskują anonimowość, nie muszą konfrontować się z szefem. A my wiemy, co jest ważne dla zespołu i na co zwrócić uwagę. Jak miły bym nie był, to jakaś część ludzi zawsze będzie się pewnie mnie bać, bo ja jestem szefem wszystkich szefów w tej firmie, więc mogę taką osobę zwolnić. Ona nie wie, czy będę wyrozumiały, czy jestem cierpliwy, kiedy usłyszę, że nie podobają jej się jakieś metody, rozwiązania. I mogę o tym zapewniać, ale porozmawianie o takich rzeczach z HR-em daje większy komfort pracownikom.

Oprócz tego wdrożyliśmy comiesięczny, wewnętrzny newsletter w firmie, w którym piszemy, co słychać, a także informujemy, jeśli w firmie wydarzyło się coś znaczącego. Chcemy, aby ludzie czuli się częścią organizacji i nawet jeżeli nie uczestniczą w jakichś działaniach, mieli wgląd w to, co ogólnie dzieje się w w firmie.

A jakie trudności napotkaliście jako zespół wraz ze wzrostem liczby pracowników?

Przesadziliśmy nieco z różnymi procesami, raportami, tabelkami, check listami. Początkowo to miało pomóc nam wszystko usprawnić, ale zdaliśmy sobie sprawę jakiś czas temu, że jesteśmy “za ciężcy” jako organizacja. I teraz odchudzamy nasze procesy, tabelki, szablony. One są potrzebne, bo przy tak dużej organizacji nie da się załatwić wszystkiego, mówiąc kolokwialnie, “na gębę”. Ale chcemy, aby te formalności były jak najmniej doskwierające, bo – popraw mnie, jeśli się mylę – mało kto czerpie czystą przyjemność z uzupełniania tabelek. Uprościliśmy i skróciliśmy tym samym też proces rekrutacyjny. Zdałem sobie sprawę, że musimy zweryfikować to, co wymyśliłem jakiś czas temu.

Organizacja się rozwinęła i często bywa, że wraz ze zmianami metod, zmieniają się też ludzie. Niektórzy są zadowoleni, że stają się częścią dużej firmy, a inni odchodzą przyzwyczajeni do kameralnej atmosfery. Jak do tego podchodzisz jako szef?

Trzeba pogodzić się z tym, że jeżeli chcę rozwijać organizację, to rotacja wśród pracowników może być większa. To są pewne koszty wpisane w ten rozwój. Nie zawsze w dalszej perspektywie buduje się coś z tymi ludźmi, z którymi się zaczynało. Jednak na pokładzie Talkersów do dzisiaj mamy osoby, które są w firmie 7 czy 5 lat (firma niedawno świętowała 9. urodziny).

Nie chcę powiedzieć, że robię wszystko, co w mojej mocy, żeby zatrzymać tych “długodystansowców”. Robię tyle, ile uważam za stosowne, żeby chcieli być częścią firmy. Natomiast jeżeli ktoś z nich chce odejść, to patrzę na to w ten sposób: skoro ja się rozwijam, taka osoba najpewniej też i być może czuje, że tutaj nie może czy nie chce tego robić. Albo woli pracować w małej firmie. I to jest okej. Zatrudniam z ideą, żeby ktoś zadomowił się tu na zawsze, ale jestem też realistą i wiem, że nikt nie zostanie tutaj na 40 lat.

Dużo mówi się dziś o potrzebach pracowników, ale często nie mówi o tym, czego potrzebuje szef, który bywa tym dialogu demonizowany. Czego ty jako szef potrzebujesz, żeby móc dobrze wykonać swoją pracę?

Myślę, że potrzebuję czegoś, czego nikt nie może mi dać. Nie tylko mnie, ale też nikomu innemu na świecie. Potrzebuję po prostu ufać sobie. W takich rozważaniach ocieramy się o terapię, która mi w tym pomaga. Niektórzy zaufanie do siebie wynoszą z domu, ale widzę, że większość z nas dorasta do tego w pewnym sensie samodzielnie. Kiedy ufasz sobie, to wiesz, że wszystko będzie dobrze, niezależnie od tego, co o tobie powiedzą, bo sobie poradzisz. Ważne są też czyste intencje, czyli mówiąc w prost: musisz chcieć dobrze. Czasami może mi nie wyjść i – pomimo najlepszych chęci – zrobię jakąś głupotę, bo jestem człowiekiem. Ale tutaj wracamy do punktu pierwszego, czyli ufania sobie – muszę powiedzieć sobie „trudno”, bo wiem, że chciałem jak najlepiej i zastanowić się, jak mogę to naprawić. Bo dam radę.

Istotne jest też nazywanie rzeczy po imieniu i uczenie się obiektywności. Kiedyś miałem przekonanie, że jesteśmy fantastycznym pracodawcą. Wszyscy mają szczęście, że ze mną pracują. Wiedziałem, że nie wszystko jest idealnie, ale ignorowałem to, bo przecież jestem super, prawda? Różne wydarzenia sprawiły, że zacząłem patrzeć na to inaczej. Uczyć się, że nie wszystko jest czarno-białe. I dziś wiem, że nie jesteśmy najlepsi, choć się staramy. Oceniłbym Talkersów na 3+ w skali do 6, jeśli chodzi o to, jakim pracodawcą jesteśmy. Ale z założeniem, że pracujemy nad tym, aby ten wynik poprawić.

Nie chcę tutaj mówić, że potrzebuję od pracowników więcej wyrozumiałości. Ostatecznie, każdy w takim układzie, czyli biznesowym, ciągnie trochę w swoją stronę. I to jest normalne. Kiedyś myślałem, że dobry zespół jest jak rodzina. Ale nauczyłem się nie mieszać pojęć, bo praca to praca, a rodzina to rodzina. W firmie może być miło, może być fajnie, możemy mieć relacje, w których sobie ufamy i naprawdę dużo sobie powierzamy, ale na koniec dnia wracamy do swoich domów, rodzinnych właśnie.

Wspominasz, że na początku traktowałeś firmę jak rodzinę. Kiedy jest mniej osób w organizacji, naturalniej jest być szefem-kumplem. Ale potem takie spoufalanie się z pracownikami, zwłaszcza kiedy zespół się rozrasta, może nam się odbić czkawką. Jak zachować balans pomiędzy byciem szefem a tym fajnym gościem, z którym można czasem pożartować?

Trzeba zbłądzić. Najpierw byłem szefem-ziomalem. Jednak potem, kiedy zacząłem zauważać, jakie to przynosi niekorzystne konsekwencje, odgięło mi się w drugą stronę. Zacząłem zgrywać szefa. Dbałem o to, żeby nie pokazywać emocji, odpowiadałem tylko dyplomatycznie, nie pokazywałem swojej ludzkiej strony, byłem chłodny. I to też nie była dobra decyzja. Przeginanie w jedną czy drugą stronę nie jest dobrym rozwiązaniem. Szefowi-kumplowi trudno jest egzekwować, a ten, który jest niedostępny nie buduje zaufania, a stawia mur pomiędzy sobą a resztą zespołu. Czułem też, że nie mogłem być wtedy sobą, co mi doskwierało. Dzisiaj jestem pomiędzy jednym a drugim – dostosowuję swoje zachowanie do kontekstu, sytuacji, aby nie przegiąć nigdy za bardzo jakąś stronę, choć bliżej mi do luźnego szefa niż tego, który jest posągowy.

A jak przyjmować krytykę? Jako szef masz szerszy obraz sytuacji. Jednak nie masz perspektywy szeregowego pracownika, który może mieć poczucie, że twoje decyzje nie są dla niego najlepsze.

Po pierwsze, ważne jest, żeby przyjąć na spokojnie wszystko, co nadchodzi. Trochę na zasadzie, że wszystko jest prezentem, tylko czasami on jest bardzo mocno zapakowany. Po drugie, przeanalizować taki komunikat i od razu na niego nie reagować. Zastanowić się, na ile jest adekwatny, słuszny. Po trzecie, nie ufać tym, którzy – kiedy zderzę z nimi taką opinię – stwierdzą: Wiktor, to bzdury, ty zawsze masz rację. Ale też nie podążać za opiniami, które dyskredytują wszystkie moje działania, bo świat nie jest-czarno biały, a wiele podjętych decyzji wynika np. z większej świadomości w jakichś obszarach, której dany pracownik może nie mieć. To, co mi pomaga w przyjmowaniu krytyki, to świadomość tego, że to są tylko opinie. To bezpośrednio nie wpływa na mój obecny stan – wciąż przecież mam bliskich ludzi wokół, mam dwie ręce, dwie nogi, wciąż żyję.

Kiedyś miałem duży problem z przyjmowaniem krytyki. Żyłem w przekonaniu własnej zajebistości. Kiedy ktoś coś kwestionował, cały chodziłem. Ale zacząłem budzić się z tego snu. I dzisiaj myślę: mogę być zajebisty, ale to wymaga pracy.

Pozwolisz, że odwołam do tej „zajebistości”. Dziś można powiedzieć, że jednym z aspektów cenionych przez pracowników jest możliwość pracy zdalnej i hybrydowej. Jak to wygląda w Talkersach?

Zacytuję wypowiedź jednej z pracowniczek. Na informację o tym, że przechodzimy na pracę hybrydową w jej zespole, powiedziała: Ja pie***lę, najlepsza informacja w tym roku (śmiech). Model pracy zdalnej i hybrydowej, bo nasze zespoły różnie pracują, jest ceniony. Wcześniej część osób pracowała tylko z biura. Ale od kilku miesięcy to się zmieniło i wpłynęło na to kilka powodów. Pierwszy był taki, że zespół w ankietach wyraźnie mówił o potrzebie pracy hybrydowej i zdalnej. Drugi powód był związany z rekrutacjami. Zauważyliśmy, że wymóg pracy stacjonarnej sprawia, iż bardzo wielu fajnych kandydatów nam ucieka.

A trzeci powód był pragmatycznie trywialny. W Gdyni wynajmowaliśmy dwa piętra na nasze biuro. Okazało się, że właściciel budynku chce podwyższyć nam czynsz o jakieś 40-50 proc. Zadaliśmy sobie pytanie, czy rzeczywiście potrzebujemy aż dwóch pięter, bo byliśmy gotowi podjąć negocjacje. I biorąc pod uwagę dwa poprzednie powody, uzmysłowiliśmy sobie, że jedno piętro w zupełności nam wystarczy. I tym samym w końcu odważyliśmy się wprowadzić w niektórych zespołach pracę hybrydową i zdalną. To był właśnie taki prezent, o którym wspominałem wcześniej, tylko bardzo mocno opakowany.

I jakie widzisz korzyści pracy hybrydowej i zdalnej w Talkersach?

Taki tryb pracy korzystnie wpłynął na zespół i na mnie. Czuję się mniej przywiercony do mojego biurka – mogę popracować z Gdańska, a nie z Gdyni. I rzeczywiście raz w tygodniu przyjeżdżam do przestrzeni coworkingowej. Większość zespołu pracuje hybrydowo, ale jest część która pracuje całkowicie zdalnie, np. ze względów zdrowotnych. Przekonałem się, że firma nie musi być tak jednorodna pod względem modelu pracy. W tej chwili pracuje u nas jedna osoba, która codziennie przychodzi do biura i nie wyobraża sobie inaczej.

Fakt, że się otworzyliśmy na pracę zdalną, pozwolił nam np. zrekrutować świetną dziewczynę do HR-u, która jest z Kielc i która chce mieszkać w Kielcach. Gdybyśmy trzymali się starych zasad nie moglibyśmy z nią współpracować, a wniosła nową jakość do Talkersów.

Dzisiaj widzę, że każdy ma inny odbiór rzeczywistości. I moje forsowanie jednej wersji rzeczywistości to droga donikąd, bo prowadzi tylko do frustracji obu stron. Finalnie takie podejście może skończyć się tym, że biznes będzie po prostu nieskuteczny. Elastyczność jest dla mnie w tym momencie bardzo ważna. Ona daje możliwość plastycznego podejścia do współpracy i czerpania z niej najwięcej korzyści.

Wiktor Jodłowski – założyciel i CEO szkoły angielskiego online Talkersi.pl. 4000+ absolwentów, 1500 kursantów, 9 lat na rynku, 100-osobowy team, 100 proc. bootstrapowy biznes. Kibic Arki Gdynia, fan pizzy na grubym cieście z sosem czosnkowym i gość, który non stop coś pisze na fejsie.

Joanna Tracewicz

Redaktor naczelna RocketSpace.pl

Od ponad dekady działa w mediach. Publikowała w "Polityce", "VICE" czy "Dzienniku Zachodnim". Przez wiele lat pełniła funkcję szefowej serwisu Rozrywka.Blog w Grupie Spider's Web. Na bieżąco śledzi trendy społeczne i wiadomości popkulturowe. W myśl tego, że "wszystko jest połączone", interesuje ją interdyscyplinarne podejście do zjawisk.