Bez zaufania nie ma dobrego zespołu. Jak zacząć sobie ufać w pracy?

Czy wiesz, z czego może wynikać różnica między wspierającym się i odpowiedzialnym zespołem, a takim niezaangażowanym i unikającym odpowiedzialności? Z obecności lub braku zaufania. To od niego zależy, czy zespół będzie aktywnie się rozwijał i dążył do realizacji celów, czy raczej zagości w nim „spychologia” i strategie obronne, które od tych celów będą go oddalać. Na czym polega zaufanie w zespole?

W ostatnim badaniu CBOS dotyczącym zaufania społecznego aż 77 proc. Polaków wskazało, że „w stosunkach z innymi trzeba być bardzo ostrożnym” (CBOS, 2022). Nic zatem dziwnego, że nieufność jest uznawana za cechę charakterystyczną polskiego społeczeństwa (Nowakowski, 2008). Jednym z objawów braku ogólnego zaufania społecznego jest brak zaufania pracodawców wobec pracowników oraz między współpracownikami. Oznak jest wiele: nadmierna kontrola, popędzanie, a w skrajnych przypadkach nawet zastraszanie (Łukaszewski, 2021). Sama często spotykam się z powiedzeniem „kontrola podstawą zaufania”. Istnieje jednak spora różnica między troską o bezpieczeństwo i jakość wykonywanych obowiązków, a podejrzewaniem o lenistwo i dopuszczanie się nadużyć.

Zaufanie w zespole ma wiele korzyści. Gdy pracujemy wśród ludzi, na których można polegać, odczuwamy mniejszy stres i obciążenie. Mamy świadomość, że nie zostaniemy sami w razie potrzeby. Dzięki zaufaniu przełożonych zyskujemy autonomię konieczną do poczucia satysfakcji z pracy. Możemy poczuć się zaangażowani i odczuć odpowiedzialność za jakość oraz terminowość wykonywanych przez nas zadań. Istotną zaletą zaufania jest również to, że zgrany i zaufany zespół to gwarancja spokojnego urlopu dla przełożonych. 

Zaufanie w zespole. Brak zaufania to równia pochyła dla wyników

Patrick Lencioni, specjalista w obszarze przywództwa, pokusił się o stwierdzenie, że wszystkie problemy wynikają z braku zaufania. Na tej podstawie opracował znany model Pięciu Dysfunkcji Zespołu. Są to kolejno:

1. brak zaufania,
2. obawa przed konfliktem,
3. brak zaangażowania,
4. unikanie odpowiedzialności,
5. brak dbałości o wyniki.

Warto zaznaczyć, że nie jest to zwyczajna lista. To łańcuch przyczynowo-skutkowy, gdzie każda kolejna dysfunkcja jest następstwem poprzedniej. Wszystko jednak zaczyna się od braku zaufania, a pierwszym skutkiem jest brak konfliktu. W zespołach pozbawionych zdrowego konfliktu trwa nienaturalna zgoda, w której „ludzie dobierają słowa i działania, kierując się oczekiwanymi reakcjami innych, a nie tym, co sami myślą” (Lencioni, 2006).

Taka sytuacja może mieć opłakane skutki. Ukrywanie własnej opinii i zagryzanie zębów budzi dyskomfort, który z czasem tylko się powiększa. Atmosfera się zagęszcza, psują się relacje. Zaczynają się pojawiać plotki i szepty, będące ujściem dla nagromadzonego napięcia. Robi się nieprzyjemnie. Dodatkowo, gdy ludzie ukrywają swoje opinie i obawy, nie ma możliwości omówić słabych stron wdrażanych rozwiązań. To sprawia, że ryzyko podjęcia niewłaściwej decyzji zwiększa się. 

Bez otwartego konfliktu i szczerości nie istnieje również otwarta informacja zwrotna.

Nie ma jasnych ustaleń oraz wyznaczania ścieżki rozwoju zgodnej z potrzebami zespołu i przedsiębiorstwa. Nie ma też dyskusji o wzajemnych oczekiwaniach i pomysłach. W takim wypadku dochodzimy do kolejnej dysfunkcji. Ludzie nie identyfikują się z podejmowanymi decyzjami i nie są zaangażowani w ich realizację. A jeśli nie czują się wewnętrznie zaangażowani, unikają wzięcia odpowiedzialności. Poczucie odpowiedzialności za swoje zadania oraz za całościowe powodzenie projektu jest kluczowe w ich realizacji. Jeżeli takiego wewnętrznego poczucia nie ma, przełożeni czują konieczność wdrożenia „zewnętrznych czynników motywacyjnych” jak nagrody, kary czy wspomniana wcześniej nadmierna kontrola. Nie da to jednak oczekiwanych efektów. Jeśli ludzie sami nie czują się odpowiedzialni za zadanie, nie ustawią mu wysokiego priorytetu. Nie będą też wychodzić z inicjatywą, prosić o pomoc czy udzielać pomocy innym, gdy tylko mają taką możliwość. Nie dbają o wynik, bo nie czują się za niego odpowiedzialni.

Od czego zacząć budowanie zaufania?

Budowanie zaufania w zespole jest procesem i jak każdy proces wymaga czasu. Najlepiej zacząć od zaangażowania w niego przełożonych, zaczynając od górnych szczebli struktury. To jest szczególnie istotne, ponieważ na budowanie zaufania trzeba znaleźć czas. Regularnie i tyle, ile potrzeba. Może się zdarzyć, że będzie trzeba odłożyć wszystko na bok, zamknąć laptopy, wyłączyć telefony i skoncentrować się wyłącznie na tym. Nie da się tego komfortowo zrobić bez oficjalnej i otwartej aprobaty przełożonych.

Następnie należy ustalić definicję zaufania, żeby upewnić się, że wszyscy rozumieją to pojęcie tak samo. Jeśli masz wątpliwości czy jest to konieczne, zapisz teraz, jak rozumiesz słowo „zaufanie”. Następnie porównaj swoją odpowiedź z listą poniżej. Być może część jest zbieżna, nam jednak zależy na stuprocentowej zgodności. Lencioni w swoich książkach definiuje zaufanie jako:

• wiarę członków zespołu w dobre intencje swoich kolegów,
• świadomą współzależność,
• poczucie przynależności do zespołu,
• stawianie interesu zespołu powyżej własnego ego,
• przekonanie, że nie ma powodu do reakcji obronnych czy ostrożności wobec grupy,
• poczucie komfortu, dzięki któremu nie potrzeba troszczyć się o zabezpieczenie siebie czy planowanie strategii obronnych.

Aby proces był przeprowadzony skutecznie, należy wziąć po uwagę, że nie wszyscy liderzy czy liderki są wyposażeni w odpowiednie kompetencje do jego prowadzenia. Dobrym pomysłem jest więc zapewnienie pomocy z zewnątrz, przynajmniej na początku. Uporanie się z wątpliwościami kadry menedżerskiej oraz zapewnienie wsparcia sprawi, że proces budowania zaufania w zespole przebiegnie szybciej, sprawniej i na dłuższą metę mniej kosztownie.

Jak sprawić, żeby zespół sobie ufał?

Lencioni twierdzi, że pierwszym i najważniejszym krokiem do budowania zaufania jest przezwyciężanie swojej potrzeby niezależności. Wiąże się to ze stawianiem dobra zespołu ponad swoim własnym. Najbardziej obrazowo można to zaobserwować w sportach zespołowych, gdy wybitny gracz „oddaje” finałową akcję, aby cała drużyna zwiększyła swoje szanse na zwycięstwo. Oczywiście, nie oznacza to nieustannego poświęcenia się w imię „większego dobra”. Wszyscy mamy prawo się realizować, byle nie kosztem zespołu. Potrzeby jednostki są niezwykle istotne, bo gdy nie są wystarczająco zaspokojone, nie można mówić o komfortowej współzależności. Lencioni precyzuje to następująco: „nie twierdzę, że w zespole nie ma miejsce na ego. Chodzi o to, by ze wspólnego ego uczynić sprawę większą niż z każdego indywidualnego” (Lencioni, 2005).

Z tego powodu, niekiedy są konieczne zmiany kadrowe. Doskonale to widać po zespołach muzycznych. Nie ma w nich miejsca na wybitną karierę solową. Gdy sportowiec stawia swoje indywidualne sukcesy i statystyki ponad dobro zespołu, to również może budzić niepokój. Tak samo to działa w zespołach biznesowych.

Jeśli pracujemy z taką osobą, najlepiej zacząć od rozmowy. Być może silna potrzeba zdobywania osiągnięć wynika z syndromu oszusta i poczucia konieczności ciągłego udowadniania własnych kompetencji. W takim wypadku warto otoczyć taką osobę dodatkowym wsparciem. Gorzej, jeśli mamy do czynienia z postawą sugerującą poczucie wyższości czy niezdrowy poziom egoizmu. Posiadanie takiego kogoś w zespole może skutecznie zaszkodzić poprzez spadek motywacji pozostałych osób.

Zaufanie w zespole i jego budowanie wiąże się również ze wspieraniem otwartości na wielu polach.

Oznacza to akceptację, że pojawią się konflikty i trudne rozmowy. Może to również oznaczać zmiany w kulturze organizacji. Jeśli do tej pory funkcjonowaliśmy w otoczeniu nastawionym na perfekcyjność oraz piętnowanie błędów, czas to zmienić. Mówienie o wątpliwościach i przyznawanie się do błędów są oznakami, że zespół darzy się zaufaniem. To samo dotyczy komunikowania swoich słabości czy gorszych chwil. Wymaga to jednak dużo pracy, ponieważ do rozmów, w których „odsłaniamy miękkie podbrzusze” konieczne są komfortowe warunki i poczucie bezpieczeństwa.

Warto pamiętać, że znajomość słabszych stron zespołu jest równie ważna jak wiedza o tych mocnych. Dzięki temu możemy skuteczniej zarządzać zasobami, którymi dysponujemy. Lepsze efekty otrzymamy, jeśli do rozbudowania siatki kontaktów oddelegujemy towarzyskiego ekstrawertyka niż analityczną introwertyczkę. Do tego potrzebujemy jednak poznać indywidualne cechy oraz potrzeby pracowników, aby w miarę możliwości dopasować się do ich preferencji.

Dlaczego warto dbać o zaufanie w zespole i pracy?

Zaufanie w zespole jest konieczne do jakościowej współpracy. Świadomość otaczającego nas wsparcia pomaga, gdy zmagamy się z wyzwaniami, a poczucie, że innym zależy tak samo jak nam, motywuje do działania. Dzięki temu zespół wzajemnie się nakręca do wzrostu i tworzy się atmosfera zdrowej rywalizacji, w której każdy ściga się sam ze sobą zamiast z innymi.

Dzięki zaufaniu oraz otwartości nie trzeba marnować energii na gierki, plotki, podchody i strategie obronne. Szczera komunikacja sprawia, że konflikty są rozbrajane na wczesnym etapie, jeszcze zanim pojawią się silne emocje. Nie ma miejsca na domysły i błędne interpretacje. Dyskusje mogą być burzliwe, ale najczęściej nakierowane na omawianą sprawę, bez dotkliwych przytyków personalnych. Burzliwe spory nad projektem są najlepszą oznaką, że wszystkim zależy na sukcesie. Uzyskana dzięki temu szeroka perspektywa sprawia, że mamy większe szanse na podjęcie trafnej decyzji biznesowej.

Oczywiście, zaufanie w żaden sposób nie zwalnia z przestrzegania zasad związanych z kontrolą i bezpieczeństwem. Wiara w dobre intencje kolegów i koleżanek z zespołu nie oznacza, że możemy wychodzić poza nasze uprawnienia. Wymaganie od innych prawidłowego prowadzenia dokumentacji albo dbanie o to, by się z niej terminowo rozliczyć są oznaką prawidłowo funkcjonującej współzależności. Każdy troszczy się nie tylko o własne obowiązki, ale również o obszary, w których inni są zależni od niego. Dzięki temu wszyscy mają szansę wykorzystać swoje silne cechy i przysłużyć się jak najlepiej celom zespołu. A wspólna realizacja wyznaczonego celu jest najlepszą okazją do wspólnego świętowania.

Źródła

• CBOS (2022) „Zaufanie społeczne” komunikat z badań nr 37/2022, dostęp online: https://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2022/K_037_22.PDF;
• GUS (2015) „Wartości i zaufanie społeczne w Polsce” na podstawie badania spójności społecznej 2015″; 
• Lencioni, Patrick (2005) „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”, wyd. MT Biznes;
• Lencioni, Patrick (2016) „Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej. Praktyczny przewodnik dla liderów, menedżerów, moderatorów”, wyd. MT Biznes;
• Łukaszewski, Wiesław prof. dr hab. (2021) „Popędzanie, czyli daj z siebie jeszcze więcej” w: czasopismo „Charaktery” nr 11/2021 s. 50-51;
• Nowakowski, Krzysztof (2008) „Wymiary zaufania i problem zaufania negatywnego w Polsce” w: Czasopismo „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny”, Zeszyt nr 1, s. 213–233, dostęp online: https://repozytorium.amu.edu.pl/handle/10593/5062.

Oferty pracy z