Żeby się tak chciało, jak się nie chce

fot. Unsplash.com

Gdy szukam inspiracji (lub uciekam w prokrastynację), zdarza mi się przeglądać dyskusje w mediach społecznościowych. Śledzę różne grupy: od zawodowych, przez rodzicielskie, po takie, w których dominują treści „lekkostrawne”. W każdej z nich przynajmniej raz trafiłam na pytanie rozpoczynające się od „jak się zmotywować do…”. Zmieniało się tylko jego zakończenie: „do pracy”, „do obowiązków”, „do sprzątania”, „do ćwiczeń”, „do długich spacerów z dzieckiem”, „do pójścia wcześnie spać” i tak dalej. To znaczy, że brak chęci wykonania jakiegoś zadania czy czynności jest dość powszechny. Zdarza nam się jednak różnić w tym, do czego potrzebujemy się motywować.

Dlaczego zatem do pewnych działań jesteśmy bardziej zmotywowani, a do innych mniej? Z czego wynikają różnice i jak tym zarządzać w obszarze zawodowym? Są to zagadnienia, które będę poruszać w tym artykule.

Czym jest motywacja?

Skrócona definicja motywacji wskazuje, że jest to „proces zapoczątkowujący działanie, kierujący i podtrzymujący je w celu zaspokojenia potrzeb i pragnień”. (Ciccarelli, White, 2021 s. 344). Na tej podstawie dokonujemy codziennie setek wyborów, nadając priorytet pewnym obszarom czy działaniom, a inne odkładając na dalszy plan. Taka selekcja jest w pełni uzasadniona. Mamy ograniczone zasoby energetyczne i czasowe, więc nie jesteśmy w stanie zrealizować wszystkiego.

Co zatem sprawia, że pewne czynności wykonujemy bez zachęty, a do realizacji innych potrzebujemy szukać dodatkowej siły? Badacze zgłębiają temat już od wielu lat, tworząc i uaktualniając teorie. Temat nie jest jednak prosty, bo duża część praw rządzących zachowaniem np. innych ssaków nie do końca przekłada się na zachowania ludzkie. Są jednak pewne założenia, którym (jak uważam) warto się bliżej przyjrzeć.

Potrzeby źródłem motywacji

Choć badacze motywacji spierają się w obszarze jej definicji, jest wśród nich zgoda, że w dużej mierze stoją za nią potrzeby danego człowieka. Dlatego procesy rekrutacyjne obejmują coraz częściej testy osobowości, kompetencji i talentów, które mają wpływ na ten obszar naszego funkcjonowania. Dzięki temu mamy narzędzia, które pomagają nam kierować ludzi do pracy, do której mają naturalne predyspozycje. Wtedy jest większa szansa, że będą utrzymywać wysoki poziom motywacji ze względu na łatwość i przyjemność wykonywania swoich obowiązków.

Warto jednak pamiętać, że mamy zadziwiającą umiejętność wpływania na nasze cechy i potrzeby na drodze szkoleń oraz rozwoju osobistego. Posiadanie jakiegoś talentu również nie daje gwarancji czerpania radości z jego korzystania. Dlatego wszelkie testy są raczej bodźcem do zastanowienia i punktem wyjścia, a nie ostateczną wyrocznią.

Sądzę, że w kontekście zawodowym, użyteczne może okazać się spojrzenie Davida C. McClellanda (psycholog Uniwersytetu Harvardzkiego, specjalista w zakresie motywacji). Podkreślał on znaczenie trzech potrzeb psychicznych:

• potrzeby osiągnięć,
• potrzeby przynależności,
• potrzeby władzy.

Potrzeba osiągnięć

Potrzeba osiągnięć wiąże się z pragnieniem sukcesów i chęcią mierzenia się z wyzwaniami. Osoby, które podążają za tą potrzebą, sprawdzają się świetnie np. w zespołach sprzedażowych lub innych nakierowanych na realizację konkretnych celów. Napędza je samo dążenie do ich realizacji.

To, o czym warto pamiętać, to systematyczne „karmienie” tej potrzeby, docenianie wyników i zadbanie o obecność sukcesów. Z obserwacji wiem, że takie osoby są często traktowane jako odporne i wysoce efektywne, co kusi do nieustannego podnoszenia im poprzeczki. I to jest w porządku, bo wyzwania motywują je do działania. Miejmy jednak na uwadze, że najbardziej motywujące są zadania o średnim poziomie trudności – ani za łatwe, ani zbyt trudne (Nęcka, 2005, s. 83). Trzeba więc być uważnym na taką osobę, obserwować jej dobrostan i korygować wysokość poprzeczki tak, żeby postawione cele były ambitne, ale w zasięgu jej aktualnych możliwości. Ważne też jest zadbać o komfort takiego pracownika lub pracowniczki w przypadku porażki. Dla osób z silną potrzebą osiągnięć może być ona wyjątkowo dotkliwa.

Potrzeba przynależności

Drugą z potrzeb wyróżnionych przez Davida C. McClellanda jest potrzeba przynależności. Osoby za nią podążające świetnie czują się w zespołach i wśród ludzi. Chcą być też lubiane i szanowane. Mogą zatem odnaleźć się w roli mediatorów lub inicjatorów działań integracyjnych. Warto wykorzystać ich umiejętności w zakresie budowania i podtrzymywania relacji w zespole, bo przychodzi im to naturalnie i sprawia satysfakcję.

Drugą stroną medalu jest to, że mogą nie odnaleźć się np. w pracy zdalnej, jeśli ich potrzeba towarzystwa nie jest zaspokajana przez kontakt online. Trzeba też wziąć pod uwagę, że pogawędki przy ekspresie do kawy nie są w ich przypadku „stratą czasu”. Nie dość, że przekładają się pozytywnie na ogólne relacje w zespole, to są one formą zaspokajania wewnętrznej potrzeby przynależności, która wzmacnia zadowolenie i motywację takich osób do pracy.

Potrzeba władzy

Trzecią z wymienionych potrzeb jest potrzeba władzy. Osoby z silną potrzebą władzy motywuje chęć sprawowania kontroli, budowania siatki wpływów i gromadzenia zasobów (w tym finansowych). Ponieważ dla osób o silnej potrzebie władzy ważne są pozycja i prestiż, czasem wystarczy wymyślna nazwa stanowiska, by podnieść motywację do obowiązków. Takim osobom przypisuje się również chęć dyrygowania w celu realizowania ich wizji oraz podejście „po trupach do celu”. Mogą zatem świetnie sprawdzić się w negocjacjach, budowaniu pozycji na rynku czy ekspansywnym marketingu. Niestety, ciemną stroną źle ukierunkowanej chęci sprawowania władzy może być manipulacja, mobbing i zastraszanie. (W oparciu o: Ciccarelli, White, 2021, s. 346-347)

Zobacz także: Pracoholizm – z czego wynika i jak sobie z nim radzić? Tłumaczy psycholog, Paulina Pietrzak

Z pustego i Salomon nie naleje

W kontekście motywacji nie wolno również pominąć bardziej przyziemnych spraw, jak np. potrzeby fizjologiczne. Hierarchia potrzeb Maslowa (choć jest pewnym uproszczeniem) świetnie wizualizuje i tłumaczy zawiłe kwestie motywacji opartej na potrzebach. Jeśli nie mamy zaspokojonych potrzeb niższego rzędu (np. fizjologicznych czy bezpieczeństwa), nie jesteśmy w stanie skutecznie i długoterminowo rozwijać potrzeb wyższych rzędów (np. samorealizacji). Mówiąc wprost: nawet najbardziej fascynujące zadania przegrają z silną potrzebą skorzystania z toalety. 

Trudno też wymagać motywacji od osoby, która jest przemęczona, zestresowana, źle się czuje czy jest po prostu głodna. Tak jak auto nie pojedzie bez paliwa, tak człowiek nie będzie efektywny bez odpoczynku i jedzenia. Głód i brak snu są też zabójcze dla naszej pamięci i zdolności kojarzenia.

Jakby tego było mało, na motywację mają wpływ również potrzeby indywidualne wynikające np. z temperamentu. Ja na przykład mam ogromną potrzebę przebywania od czasu do czasu wyłącznie we własnym towarzystwie i w ciszy. Jeśli nie mam zapewnionej takiej możliwości, pojawiają się u mnie symptomy „przebodźcowania” – zmęczenie, ból głowy, wzrost frustracji i niechęć do towarzystwa.

Nietrudno się domyślić, że pragnienie zamknięcia się w szafie pancernej, żeby mieć wreszcie spokój, nie wpływa korzystnie na mój entuzjazm do pracy. Dlatego zazwyczaj lepszą wydajność osiągam na home office. Znam jednak osoby, które wręcz więdną podczas pracy w domu, bo potrzebują innych ludzi jak ryba wody (silna potrzeba przynależności). Dlatego warto zwracać uwagę na indywidualne potrzeby i preferencje pracowników, na ile to możliwe. Równowaga i dobrostan będą miały zbawienny wpływ na motywację.

Motywacja a potrzeby

Ogólna definicja motywacji wskazuje, że w dużej mierze kierują nią nasze potrzeby. W diagnozie potrzeb pomocna jest w szczególności samoobserwacja, ale też testy talentów, temperamentu czy kompetencji. Dają one pewne wskazówki i podpowiadają, na czym warto się skoncentrować i w jakim kierunku podążać. Celem jest to, żeby wykonywane obowiązki były do nas dopasowane pod względem trudności oraz zainteresowań. Takie testy są jednak wyłącznie podpowiedzią i należy unikać etykietowania pracowników na ich podstawie, bo to bardzo ograniczające. Kto w szkole słyszał, że jest humanistą lub humanistką, więc nie będzie sobie radzić z matematyką lub odwrotnie, ten wie, o co chodzi.

W życiu zawodowym przydatne mogą być obserwacje potrzeb psychicznych takich jak potrzeba osiągnięć, przynależności i władzy. Mogą one być wskazówką podczas kierowania pracowników do konkretnych zadań, warto również brać je pod uwagę podczas tworzenia komfortowych warunków pracy. Czasem wystarczy tylko zmienić sposób wykonania zadania, żeby chciało się je wykonać.

Osoby z potrzebą osiągnięć będą czuły się świetnie w zadaniach nakierowanych na cele czy postępy, ale za to mogą gorzej znosić porażki. Pracownicy i pracowniczki z silną potrzebą przynależności będą kołem napędowym wewnętrznych relacji i pracy zespołowej, ale uschną w odosobnieniu. Ludzie podążający za potrzebą władzy będą przeć do przodu konsekwentnie, ale niekoniecznie z empatią. Wszyscy mamy silne strony, które warto dobrze wykorzystać, mając cały czas na uwadze swoje słabości, którymi należy się zaopiekować.

Opiekować również trzeba się sobą i swoim dobrostanem. Siłą napędową motywacji są nasze najbardziej ludzkie potrzeby. Jeśli nie są one dostatecznie zaspokajane, nie będziemy w stanie wyjść poza naszą podstawową biologię. Nie skoncentrujemy się na wymagających zadaniach, jeśli będziemy głodni, zmęczeni i bez przerwy na skorzystanie z łazienki. Będziemy mieć problem z kreatywnym myśleniem, jeśli nie znajdujemy się w bezpiecznym otoczeniu. Dopiero gdy nasze podstawowe potrzeby są zaspokojone na wystarczającym poziomie, żeby nie przeważały szali na swoją stronę, będziemy mogli z entuzjazmem zająć się potrzebami rozwojowymi i zawodowymi. Bo w motywacji również obowiązuje „prawo dżungli” – zazwyczaj wygrywa najsilniejsza wśród potrzeb.

Źródła

• Ciccarelli, Saundra K., White, J. Noland (2021) “Psychologia” wyd. III, pod red. Prof. Dr. Hab. Waldemara Domachowskiego, przeł. Adam Bukowski i Jacek Środa, Dom Wydawniczy REBIS;
• Franken, Robert E. (2005) „Psychologia motywacji”, przeł. Mirosław Przylipiak, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne;
• Nęcka, Edward (2005) „Psychologia twórczości”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Oferty pracy z

Joanna Pietrzak

Tłumaczka, lektorka językowa i trenerka biznesu w branży finansowej

Po godzinach autorka projektu Od zera do Trenera. W pracy zawodowej łączy swoje pasje – analizę danych, psychologię, sprzedaż i komunikację. Znana z supermocy łączenia samodzielnego macierzyństwa z pracą zawodową i rozwojem osobistym.