Im szybciej zrozumiesz, że konflikt w pracy nie jest zły, tym będzie ci łatwiej. Jak rozwiązywać konflikty w zespole?

fot. mentalmind / Shutterstock.com

Rozwijająca debata, przyjacielska sprzeczka i zaciekła kłótnia. Wszystkie wynikają z różnicy poglądów, ale różni je od siebie sposób prowadzenia. Umiejętnie wykorzystany konflikt w pracy może poszerzać perspektywę, otwierać na nowości i inspirować do innowacji. Pod warunkiem, że potrafimy odpowiednio nim pokierować.

Konflikt raczej nie kojarzy się dobrze. Jego źródłem jest rozbieżność poglądów, priorytetów czy oczekiwań. Przypisujemy mu negatywne efekty w postaci kłótni czy nieprzyjemnych emocji. Warto jednak pamiętać, że konflikt sam z siebie nie jest ani dobry, ani zły. Jest neutralny. To naturalna konsekwencja tego, że różnimy się od siebie. Natomiast jego ostateczny wynik zależy od tego, co z nim zrobimy i w jaki sposób go poprowadzimy. Jak zatem z niego korzystać? Konflikt w pracy nie musi oznaczać najgorszego.

Konflikt w pracy. Jak sobie z nim radzić?

Co dobrego jest w konflikcie?

Świat bez konfliktów nie mógłby istnieć w tej formie, w której go doświadczamy. Konflikt, rozumiany jako różnica zdań czy niezgoda, jest podstawą rozwoju. Bez krytycznego myślenia i braku akceptacji zastanej sytuacji nie byłoby postępu ani innowacyjnych rozwiązań. Dodatkowo, konflikt daje możliwość poznania innej perspektywy i zweryfikowania swojej. Może też uczyć empatii, komunikacji i tolerancji na odmienne od naszych punkty widzenia.

Ujawniony i dobrze moderowany konflikt ma również tę zaletę, że można go skutecznie rozbroić na wczesnym etapie. Jeśli tego nie zrobimy, takie nierozwiązane sprawy potrafią skutecznie psuć atmosferę. Zamiecenie ich pod dywan nie sprawi, że znikną. Wręcz przeciwnie, zaczną coraz intensywniej zatruwać powietrze dookoła, bo „wyobrażenia nie konfrontowane z rzeczywistością stają się zjawą, żyjącą własnym życiem. Są źródłem naszych uprzedzeń, interpretacji i schematycznych zachowań w relacjach z innymi ludźmi” (Gut, Haman, 1993 s. 12). A im później zajmiemy się rozwiązaniem takiego problemu, tym trudniej będzie tego dokonać.

Zdrowy konflikt jest na tyle istotny, że obawa przed nim jest określana jedną z pięciu dysfunkcji pracy zespołowej. Sprawa jest poważna, bo brak zdrowego konfliktu prowadzi do braku zaangażowania. Okazuje się, że „członkowie zespołu, którzy tylko dla siebie zachowali swoje opinie, nie mogąc wyrazić ich w namiętnej i otwartej debacie, rzadko, jeśli w ogóle kiedykolwiek, angażują się w podejmowanie decyzji i ich realizację, choć w czasie spotkań zazwyczaj wyrażają udawaną zgodę” (Lencioni, 2005).

Gdy nie mamy ochoty się wypowiedzieć, na przykład w obawie przed brakiem społecznej akceptacji, nie jesteśmy autentyczni i nie rozwijamy swojego pełnego potencjału. Takie nieustanne pilnowanie się może męczyć oraz rodzić frustrację. Ponad to, brak krytycznego spojrzenia na prezentowane rozwiązania może skutkować błędnie podejmowanymi decyzjami czy złymi inwestycjami.

Jak dobrze się (w)spierać?

Przyczyną negatywnej oceny konfliktu jest często brak umiejętności prowadzenia konstruktywnego sporu. Od najmłodszych lat jesteśmy przyzwyczajani, że odpowiedź może być albo prawidłowa, albo błędna. Możemy mieć rację albo jej nie mieć. Możemy wygrać albo przegrać. Opieramy się na dwóch skrajnościach, gdy życie w swojej złożoności rzadko jest albo czarne, albo białe.

Czy to ważne, kto ma rację?

Pierwszą z przeszkód prowadzenia konstruktywnego konfliktu jest chęć udowodnienia swojej racji. Tutaj warto dodać zastrzeżenie, że zrozumienie i akceptacja cudzego punktu widzenia nie oznacza automatycznej zgody i przyzwolenia. Mamy prawo się różnić i nie zgadzać się ze sobą tak długo, jak tylko wzajemnie nie przekraczamy swoich praw. Daniel Goleman, psycholog zajmujący się inteligencją społeczną, podkreśla, że „empatia nie musi prowadzić do współczucia dla drugiej strony i poddania się jej dyktatowi – wiedza o tym, co ktoś czuje, nie jest równoznaczna z akceptacją tych uczuć. Jednak wyrzeczenie się empatii po to, by utrzymać twardą linię, może doprowadzić do polaryzacji stanowisk i sytuacji patowej” (Goleman, 2007).

Oznacza to, że gdy koncentrujemy się na przekonaniu drugiej strony do naszych argumentów, tracimy z oczu główny cel sporu, czyli poszukiwanie rozwiązań. Zamiast tego coraz bardziej oddalamy się od porozumienia i tylko zaogniamy sytuację. Świetnie podsumowują to autorzy książki „Docenić konflikt”: „konflikt może być twórczy tak długo, dopóki nie staje się destrukcyjną walką między ludźmi” (Gut, Haman, 1993 s. 17).

Zazwyczaj poczucie konieczności udowodnienia swojej racji wynika z niedoboru pewności siebie lub chęci obrony. Przyczyn może być wiele: negatywne doświadczenia, silny krytyk wewnętrzny, niska odporność psychiczna, ale też dysfunkcyjna kultura w firmie. Szukanie winnych, brak przyzwolenia na błędy czy tłumaczenie się przed karcącym obliczem przełożonych to sytuacje, które wzmagają potrzebę obrony i tym samym zaostrzają konflikt w pracy.

Dlatego tak ważna jest praca u samych podstaw i budowanie wspierającego środowiska pracy, w którym obrona przed atakiem nie będzie konieczna. Nawet poważne rozmowy dyscyplinujące można przeprowadzić w sposób, który nie godzi w godność drugiej osoby. Dbajmy również o postawę asertywną wśród pracowników jak i kadry zarządzającej. Opiera się ona na zachowaniu szacunku do siebie i innych oraz na wzajemnym dostrzeganiu swoich praw.

Konflikt w pracy nie musi eskalować. Ważne jest, by słuchać siebie nawzajem

Jako odrębne jednostki, mamy swoje racje i potrzeby. Gdy konflikt wynika z odmienności na jakimkolwiek polu, warto wysłuchać obu stron i – na ile to możliwe – wziąć pod uwagę ich punkty widzenia. Oczywiście, jeśli doświadczamy konfliktu między pracownikami i przełożonymi, zazwyczaj to przełożeni mają ostatnie słowo, ze względu na zajmowane stanowisko. Istotny natomiast jest aspekt wzajemnego wysłuchania i zrozumienia swoich racji.

Na aktywnym słuchaniu i zrozumieniu swoich potrzeb opiera się popularna metoda Porozumienia bez przemocy (PBP, NVC z ang. nonviolent communication), którą opisał Marshall Rosenberg (Rosenberg, 2016). Przydatne w niej jest zadawanie pytań zamiast formułowania stwierdzeń. Parafrazujmy zatem to, co usłyszeliśmy, dopytujmy i zadawajmy pytania otwarte, które pomogą nam zrozumieć drugą stronę i lepiej przyjrzeć się sytuacji (por. Rosenberg, 2016 i Adams, 2015).

Dzięki pytaniom otwartym my również zrozumiemy, o co dokładnie nam chodzi. Czasem zdarza się tak, że coś jest tylko wierzchołkiem góry lodowej. Być może problemem nie jest to, że współpracownik „wykonał projekt beznadziejnie”, ale że sami mieliśmy ochotę zmierzyć się z tym zadaniem, tylko otrzymaliśmy odmowę.

Dlatego zachęcajmy się nawzajem do otwartej komunikacji poprzez:

• regularne informacje zwrotne oparte na faktach nie ocenach,
• informowanie o swoich aktualnych potrzebach,
• rozwiązywanie problemów na bieżąco, zanim nagromadzą się silne emocje.

Szybkie sygnalizowanie tego, co nas boli, sprawi, że łatwiej będzie nam się wzajemnie wysłuchać i dojść do porozumienia, które satysfakcjonuje obie strony.

Unikajmy ocen i „dobrych rad”, bo one nie pomagają nam w rozwiązaniu konfliktu

Oceny i generalizowanie nie ułatwiają porozumienia. Zwroty takie jak „ty zawsze”, „wy nigdy”, „ty jesteś…” nie otwierają komunikacji, a zamiast tego wywołują chęć obrony. Dodajmy do tego jeszcze wyolbrzymione interpretacje i kłótnia murowana. Jeżeli informujesz kogoś o błędzie w prezentacji, a ta osoba reaguje „no tak, wy nigdy nie jesteście zadowoleni z moich projektów. Uważacie, że nie nadaję się na to stanowisko”, jest to zapewne reakcja wynikająca z wcześniejszych przykrych doświadczeń.

Zamiast ocen mówmy zatem o faktach i o tym, jaki miały na nas wpływ (Rosenberg, 2016). Stwierdzenie „słuchaj, masz literówkę w tytule. Popraw ją, proszę, bo chcę, żebyśmy dobrze wypadli przed klientem” jest dużo lepsze niż „czy ty nie możesz chociaż raz w życiu dobrze napisać tytułu? Przecież wiesz, że to kluczowy klient!”.

Gorzej, jeśli na taką prośbę otrzymamy odpowiedź „wyluzuj, to tylko literówka, co się przejmujesz?”. Podobne „dobre” rady mogą również prowadzić do konfliktu. Nigdy nie znamy wszystkich okoliczności. Być może przyczyną prośby jest zdenerwowanie przed kluczową rozmową albo wyczulenie klienta na szczegóły.

Poza tym „dobre rady”, wskazywanie „najlepszych” rozwiązań lub życzliwe „ja na twoim miejscu…”, o które nikt nie pytał, mogą nie tylko drażnić, ale i skutecznie pozbawiać poczucia autonomii. Wiadomo przecież, że „każdy człowiek ceni sobie najbardziej te rozwiązania i decyzje, do których doszedł sam, uzyskując wcześniej świadomość własnych uwikłań i konsekwencji podejmowanych działań” (Gut, Haman, 1993 s. 31). To jest istotne, ponieważ zapewnienie przestrzeni na niezależność i decyzyjność są ważne do wzrostu satysfakcji z pracy.

Korzystajmy ze zdrowego konfliktu

Dlatego nie unikajmy konfliktu i nie zamiatajmy sporów pod dywan. Jeśli dotyczą one spraw zawodowych, korzystajmy z nich. Różne punkty widzenia mogą wzbogacić zasoby naszego zespołu i poszerzyć perspektywę, z jakiej postrzegamy dany projekt czy zadanie.

Zadbajmy zatem o podstawy, czyli środowisko pracy, w którym każda osoba czuje się wartościowa i akceptowana. Wspierajmy pracowników i rozwijajmy ich autonomię. Podkreślajmy w czym są dobrzy i wprost, ale z szacunkiem, informujmy, nad czym potrzebują popracować, żeby się rozwijać. Doceniajmy osiągnięcia, wyciągajmy wnioski z błędów i budujmy w ten sposób pewność siebie pracowników. Dzięki temu mamy większe szanse, że unikniemy zaostrzania konfliktów z powodu chęci udowodnienia swojej racji czy nadinterpretacji spowodowanej negatywnymi doświadczeniami.

Oczywiście, to nie znaczy, że mamy tylko się uśmiechać i klepać po plecach. Pochlebstwa i fałszywe pochwały mogą równie dobrze powodować frustrację. I to u obu stron. Warto pamiętać, że komplementy również mogą być ocenami i generalizowaniem, których lepiej unikać. Zamiast chwalić za cechy, dobrze jest podkreślać fakty i okoliczności. Nie mówmy, że ktoś jest inteligentny, ale że spodobała nam się przedstawiona propozycja i podajmy krótkie uzasadnienie.

Tak w uproszczeniu: komunikujmy wprost, co nam się podoba i co nam się nie podoba. Pamiętajmy przy tym, żeby mówić o faktach i o tym, dlaczego dana rzecz jest dla nas ważna. Słuchajmy też drugiej strony i tego, co jest dla niej istotne. Miejmy również na uwadze, że zdarzają się sytuacje, w których nie istnieje jedno słuszne rozwiązanie. W takim wypadku największą rolę gra budowanie relacji opartych na empatii i wzajemnym zrozumieniu. Dzięki temu możemy energię spożytkować na twórcze wypracowywanie wspólnych rozwiązań, zamiast marnować ją na niepotrzebne przeciąganie liny.

Źródła

• Adams, Marilee (2015) „Myślenie pytaniami. 12 narzędzi skutecznych w przywództwie, coachingu i życiu”, wyd. Studio Emka;
• Gut, Jerzy; Haman, Wojciech (1993) „Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy”, wyd. Kontrakt;
• Goleman, Daniel (2007) „Inteligencja emocjonalna w praktyce”, przeł. Andrzej Jankowski, wydawnictwo Media Rodzina;
• Lencioni, Patrick (2005) „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”, wyd. MT Biznes;
• Rosenberg, Marshall B. (2016) „Porozumienie bez przemocy” wyd. 3 rozszerzone, przeł. Marta Markocka-Pepol, Michał Kłobukowski, Wyd. Czarna Owca;
• The Center for Nonviolent Communication.

Joanna Pietrzak

Tłumaczka, lektorka językowa i trenerka biznesu w branży finansowej

Po godzinach autorka projektu Od zera do Trenera. W pracy zawodowej łączy swoje pasje – analizę danych, psychologię, sprzedaż i komunikację. Znana z supermocy łączenia samodzielnego macierzyństwa z pracą zawodową i rozwojem osobistym.