„Daj mi tylko 5 minut” – usłyszał każdy z nas. Jak spoźnialstwo na spotkania wywraca do góry nogami całą pracę?

fot. Look Studio / Shutterstock.com

W wielu kulturach inaczej podchodzi się do tematu spóźniania się. W Japonii byłoby ono absolutnie niedopuszczalne, podczas gdy Hiszpanie podchodzą do tematu znacznie swobodniej. Jest jednak jedna kultura uniwersalna niczym lingua franca – kultura korporacyjna. Jak odbierane jest w niej spóźnianie się na spotkania? I jak to wpływa na jego uczestniczki i uczestników? Na to pytanie odpowiedzieli we wspólnej publikacji, stworzonej na podstawie przeprowadzonych badań, psychologowie z dwóch amerykańskich i jednego niemieckiego uniwersytetu.

Z kwadransem akademickim jest jak z Yeti. Każdy o nich słyszał, niektórzy w nie wierzą, ale nikt nie udowodnił dotychczas ich istnienia. Z tą różnicą, że Yeti chociaż zostało wpisane przez rząd Nepalu na listę gatunków zagrożonych, a prawa do spóźnienia nie reguluje natomiast żaden status. Dlaczego zatem tak wiele osób dalej wierzy w to, że kilkuminutowe spóźnienie nie zaważy na przebiegu całego spotkania? I to nawet po tym, kiedy studia brutalnie zweryfikowały tę rzeczywistość. Badania przeprowadzone przez Josepha Allena, Nale;a Lehmann-Willenbrocka i Stevena Rogelberga udowodniło, że opóźnione spotkanie, nawet o 5 minut, może mieć wpływ na pracę kreatywną oraz nastroje wśród jego uczestników. W analizie efektów, jakie może mieć dłuższe oczekiwanie na uczestników „meetingu” pomógł nam Bartłomiej Brach, antropolog organizacji i doktor nauk o zarządzaniu.

Trzy badania w jednym – co dokładnie zrobili naukowcy

Ciekawy ogląd sprawy daje opublikowany w 2018 roku artykuł naukowy „Let’s get this meeting started: Meeting lateness and actual meeting outcomes”. Pomimo wręcz naturalnego skojarzenia z piosenką P!nk z 2001 roku, w tym przypadku ogólny wydźwięk owego oczekiwania uważa się za szkodliwy dla dalszych efektów spotkania. Autorzy, psychologowie Joseph Allen, Nale Lehmann-Willenbrock i Steven Rogelberg, wykazali się niebywałą pilnością przy jego opracowaniu. W ramach promocji „3w1” wykonali trzy różne badania – jedno ankietowe wśród pracujących Amerykanów i dwa eksperymentalne wśród studentów, również amerykańskich.

Spóźnianie się na spotkania – jak to wpływa na pracę?

W pierwszym badaniu ankietowani profesjonaliści, którzy uczestniczyli w opóźnionych spotkaniach, okazali się być nimi mniej usatysfakcjonowani od uczestniczących w punktualnych. Nie dotyczyło to tylko ich samopoczucia, lecz także percepcji efektywności spotkania. Co więcej, badanie było przeprowadzone na próbie 252 osób, a wyniki okazały się być znaczące statystycznie, co wyklucza dzieło przypadku.

Drugi eksperyment badał oczekiwania co do spóźnionych meetingów i wzięło w nim udział 78 studentów. Podzieleni na małe grupy oczekiwali 0, 5 lub 10 minut na ostatniego, podstawionego członka zebrania. Następnie oceniali swoje oczekiwania wobec niego. Po raz ponowny odkryto, że spóźnienie na spotkanie obniżyło oczekiwania co do jego skuteczności. Niestety, uczestników pozostawiono na lodzie, gdyż… zapowiedziane wcześniej spotkania zwyczajnie się nie odbyły! Tak to bywa z eksperymentami naukowymi.

W ostatnim badaniu zasymulowano spóźnienie jednego z członków grupy o 5 lub 10 minut. Ten jednak nie istniał. Po tym czasie, nadzorujący naukowcy polecali rozpocząć spotkanie. Grupy kontrolne zaczęły o czasie. W tym przypadku zbadano rzeczywiste wyniki rozmów i kreatywność badanych. Okazało się, że negatywne efekty nie leżą tylko w percepcji, oczekiwaniach, lecz również ostatecznych rezultatach.

Dlaczego spoźnianie się na spotkania dezorganizuje pracę?

Na czym polegają destabilizujące dynamiki grupowe, które obniżają produktywność przy spóźnieniach? Najprostszym wyjaśnieniem może być brak czasu oraz potrzeba „gonienia” na koniec rozmowy, żeby wyrobić się z tematami. Jest w tym sporo prawdy, ale występują również inne, bardziej poważne czynniki. Najlepiej zilustruje to fragment cytowanego badania. Naukowcy zdecydowali się zamieścić część rozmowy, którą zarejestrowali przy jednym ze stołów podczas eksperymentu trzeciego. Litery symbolizują uczestników spotkania:

C: Huh?
E: Czy ktokolwiek wie, dlaczego to robimy?
C: Chodzi o to, że mamy dyskutować o [Zleconym zadaniu]
B: Naprawdę nie mogłoby mnie to mniej obchodzić.
C: [Śmiech]
E: [Śmiech]
C: Co macie jeszcze dzisiaj do roboty?
B: Spać.

Źródło: Allen et al. (2018)

Cóż by nie mówić, nieczęsto spotyka się takie wypowiedzi w pracy naukowej. Tutaj jednak są one zupełnie zasadne. Opóźnione spotkanie sprawiło, że grupa, która mogła być produktywna, straciła swoją wydajność jeszcze przed jego zaczęciem. Wewnątrz zbiorowości nastąpiły negatywne dynamiki, które sprawiły, że uczestnicy nawzajem motywowali się przeciw udziałowi. Aż trudno uwierzyć, że takie „nic nie znaczące spóźnienie” może mieć aż taki efekt.

Spóźnianie się na spotkania. Jak można naprawić przyjście nie na czas?

Niekiedy zdarzy się jednak, że mleko już się rozleje. Co wtedy pozostaje, usiąść nad nim i płakać? Środowisko biznesowe nie pozostawia przestrzeni na takie sytuacje, a koordynatorzy powinni być przygotowani do maksymalnej redukcji negatywnego wpływu. Bez względu na to, czy miało to miejsce ze względu na ich własne spóźnienie, czy oczekiwanie na któregoś z uczestników. Zapytaliśmy dr. Bartłomieja Bracha – antropologa organizacji i doktora nauk o zarządzaniu – jakie rozwiązania sugerowałby w podobnym przypadku.

Jedna odpowiedź jest pesymistyczna, druga jest optymistyczna. Pierwsza z nich mówi, że kolokwialnie „mleko się rozlało”, jeśli już zaczynamy mówić o tym, że ktoś nie przychodzi, że jest niepoważny, że co to oznacza, to niewiele da się z tym zrobić. W momencie, w którym mamy do czynienia z relatywnie krótkim spotkaniem, półgodzinnym albo godzinnym trudno będzie nas przywrócić na produktywne i kreatywne tory. Inaczej jest, kiedy mamy dłuższe spotkanie, które ma kilka godzin. Jak radzą doświadczeni facylitatorzy spotkań: w momencie, kiedy gromadzą się w nas negatywne emocje i grupa zaczyna się nakręcać, bo ktoś się spóźnia i nie szanuje ich czasu, nie można zamiatać tego pod dywan. Nie mówi się „dobrze, idźmy dalej”, raczej powinno się to zaadresować, zakomunikować „widzę, że jesteście wkurzeni, pora rozwiązać problem”. Dobrym rozwiązaniem będzie zapytanie „co w takim razie zrobimy z tym faktem, że jesteśmy spóźnieni?”. Można zmienić agendę albo inaczej rozłożyć inaczej ciężar spotkania, czyli oddać tym ludziom, którzy byli wystawieni na łaskę i niełaskę osoby spóźniającej się, należną im sprawczość. Tak, żeby znowu byli oni podmiotowi i mogli zadecydować co, robią z tym czasem po tym, kiedy to spotkanie się zacznie.

Czy menedżerowie mają przywilej spóźniania się na spotkania?

Czy menedżerowie rzeczywiście spóźniają się częściej, to kwestia sporna. Można by zakładać, że wynika to z załadowanego różnymi spotkaniami kalendarza. Zapewne wiele zależy od osoby, jej podejścia oraz warunków pracy. Jedno jest natomiast pewne – na co zwraca wyraźną uwagę dr Bartłomiej Brach:

Spóźnienie ze strony menedżera jest z pewnością bardziej dezorganizujące. Jeśli na spotkaniu zapadają ważne decyzje, to obecność menedżera, który za je podejmuje lub zatwierdza, jest kluczowa. Możemy debatować, procedować i rekomendować, ale wciąż znajdujemy się w sytuacji niepewności, co na pewno utrudnia funkcjonowanie.

Co do częstości spóźnień, to nie jestem pewien, czy menedżerowie rzeczywiście spóźniają się częściej. Z kolei, na pewno myślę, że jest im te spóźnienia łatwiej usprawiedliwić. Jest coś takiego jak zjawisko „klątwy władzy”, które ma miejsce, kiedy przejmujemy jakąś władzę, czy to w organizacji biznesowej, czy każdej innej. Zmienia się percepcja czasu i wagi pewnych aktów. Wszystkie badania pokazują, że osoby piastujące jakąś władzę mają większą łatwość do usprawiedliwiania swoich działań. Przykładowo, mówią „to nie jest moja wina, tylko ja tak potrzebowałem zrobić”. Rzadziej więc przepraszają za swoje działania i znacznie łatwiej im je racjonalizować. Mają też poczucie, że ich czas jest dużo ważniejszy od czasu tych osób, które są ich podwładnymi. To one powinny przede wszystkim decydować o tym, co dzieje się z ich czasem i podejmować te decyzje, mniej zważając na uwagi innych.

Innym przykładem tej klątwy władzy, o której mówimy, jest to, że menedżerowie przypisują sobie więcej zasług niż faktycznie powinni. Uważają, że to, co oni robią, jest ważniejsze niż to, co robią inne osoby. Gdybyśmy sobie to wszystko skomasowali i połączyli, to otrzymamy przekonanie, że „jestem ważniejszy, moje słowo jest dużo ważniejsze, mój dobrostan jest ważniejszy, mój czas jest dużo cenniejszy”. Kiedy połączymy to wszystko ze sobą, zauważymy, że menedżerom jest o wiele łatwiej usprawiedliwiać swoje przykładowo spóźnienie.

Czy spóźnianie się na spotkania online również szkodzi?

Praca zdalna mocno zmieniła postrzeganie przez nas otaczającego świata. W odróżnieniu od stacjonarnego wyczekiwania w biurze, nie jesteśmy wystawieni na tyle dyskomfortu. Zamiast siedzieć na niewygodnym krześle w dusznej sali możemy w międzyczasie przygotować sobie kawę do swobodnego popijania w trakcie zebrania. O plotki i napięcia również jest znacznie trudniej, kiedy wypowiadający się muszą spokojnie poczekać na swoją kolej. W gruncie rzeczy najgorszym, co może nas spotkać, jest posiedzenie w niewygodnej ciszy z oczekującymi współpracownikami. To dobry moment przykładowo na sprawdzenie maila lub przeklikanie swoich dziennych zadań w plannerze. Czy aby na pewno opóźnione spotkanie w przestrzeni wirtualnej oddziałuje na nas w mniejszym stopniu niż jego fizyczny odpowiednik?

Spekuluję, że praca zdalna mogła tylko pogorszyć te tendencje, czego powody mogą być trojakie. Po pierwsze, nowy tryb spowodował intensyfikację spotkań. Mówiąc kolokwialnie, nasze kalendarze są permanentnie „naćkane”. Czasem są one upakowane aż do granic możliwości, jedno po drugim i jedno opóźnione spotkanie powoduje kolejne spóźnienia. Ryzyko, że nam się cały dzień posypie, było znacznie mniejsze wcześniej.

Drugim aspektem jest to, że dużo trudniej coś zrobić z tym czasem, kiedy oczekujemy. W momencie, w którym byliśmy w biurze przynajmniej widzieliśmy, co się dzieje z tą drugą osobą, czy siedzi przy biurku, czy też jeszcze tylko idzie do łazienki. W przypadku pracy zdalnej nie mamy tych informacji i nie jesteśmy w stanie powiedzieć, ile spóźnienie będzie trwało. Sam fakt nieoznaczonego czekania jest bardziej dojmujący. Wszystkie badania wskazują, że kontakty prowadzone w tak zwanym „realu” są dla nas dużo przyjemniejsze i łatwiejsze do prowadzenia. Ten small talk, który prowadzimy, na przykład siedząc w salce i widząc mowę ciała rozmówców, jest przyjemniejszy od tego przez Zooma lub Teamsa.

Trzeci czynnik jest taki, że dużo trudniej jest na spotkaniu online nadrobić stracony czas wynikający z czekania na nie. Może tak być, gdyż te spotkania są zazwyczaj krótsze. Występuje wyraźna tendencja, żeby je ograniczać, przykładowo nie umawiając ich na godzinę, tylko 45 minut, żeby móc je wszystkie upakować. Problemy, że ktoś się spóźnia, komuś coś nie działa, albo kogoś rozłączy, generują dużo bardziej poważne konsekwencje niż w przypadku spotkań w realu. Tych z kolei było mniej i lepiej wiedzieliśmy, co w ich czasie można zmieścić. Ten system pracy zdalnej jest z nami od niedawna i jeszcze nie zdążyliśmy się do niego przystosować

– zwraca uwagę Brach.

Dr Bartłomiej Brach – antropolog organizacji, doktor nauk o zarządzaniu. Prowadził i uczestniczył w 20+ projektach badawczych, realizowanych dla takich przedsiębiorstw jak CD PROJEKT, Polpharma, ING, x-kom czy Galeria Wypieków Lubaszka. Autor książki „Pomiędzy sensem a bezsensem pracy” wydanej przez Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Magdalena Desperak

Redaktorka

Z wykształcenia filolog języka francuskiego, jednak od najmłodszych lat emocjonalnie związana z dziennikarstwem i działalnością literacką. Interesuje się szerokim wachlarzem tematycznym, zaczynając od kwestii językowych, kulturowych i społecznych, poprzez finanse i ekonomię, aż po naukę i prawo. Można powiedzieć, że w życiu podąża za iście renesansową definicją bycia "humanistą".