Menedżer dla zespołu czy zespół dla menedżera?

fot. Unsplash@Campaign Creators

W poprzednim artykule pisałam o tym, że zarządzanie zespołem wymaga elastyczności. Różnimy się od siebie: mamy różne zestawy kompetencji, talentów, doświadczeń i cech osobowości. To sprawia, że budowanie środowiska, w którym wszyscy czują się potrzebni i zaangażowani, nie jest wcale takie proste. Wymaga bowiem nastawienia, że w centrum zainteresowania są pracownicy. Zadaniem menedżerów i menedżerek jest zaś zapewnienie warunków pracy potrzebnych do osiągniecia ustalonych celów.

Podejście to natomiast jest sprzeczne z popularnym myśleniem piramidowym, w którym „menedżerowie są odpowiedzialni za planowanie, organizowanie i ocenianie, podczas gdy ich ludzie mają reagować na polecenia kierownictwa” (Blanchard, Zigarmi, 2019). 

Zmiana myślenia

Pierwsze doświadczenia z zarządzania zespołem zdobywałam niemal dekadę temu podczas kierowania zmianą w restauracji. Tam nauczyłam się dyrektywnego stylu: zrób to, wykonaj to tak.

Takie podejście było przydatne szczególnie w momentach natężonego ruchu, tym bardziej, że pracowałam z młodym zespołem. Później, gdy zmieniłam branżę (aktualnie zarządzam zespołem trenerskim w branży finansowej), potrzebowałam całkowicie przemodelować swoje postawy i przyzwyczajenia.

To nie była łatwa droga, ale za to warta każdego podjętego wysiłku. Mam na ten temat swoje przemyślenia, ale zdecydowałam się spytać mój zespół: co najbardziej cenią w naszym wspólnie wypracowanym podejściu. Przekłada się to bowiem bezpośrednio na ich motywację i komfort pracy, a co za tym idzie – na efektywność. Na tej podstawie wyłoniłam pięć obszarów, którym według mnie warto się przyjrzeć na stanowisku menedżerskim.

Wzajemny feedback

Jako jedną z ważniejszych zmian w komunikacji, mój zespół wskazał pracę z feedbackiem, w szczególności pozytywnym. (O feedbacku pisałam też w tym artykule). Dużym plusem okazała się informacja zwrotna oparta na mocnych stronach (co było dobre, co mi się podobało, jakie postępy widać w porównaniu z poprzednim projektem). Dzięki temu osoby z mojego zespołu wzmacniają poczucie własnej wartości i kompetencji. Chętniej też same dopytują o opinię, co mogą następnym razem zrobić, żeby było jeszcze lepiej, bo mają chęci na więcej. Z zainteresowaniem testują dodatkowe wskazówki, bo nie zaburzają one ich pewności siebie i poczucia sprawczości. Za pozytywny aspekt takiego feedbacku zostało uznane również celebrowanie sukcesów i publiczne docenianie osiągnięć zespołu. Ogromne znaczenie ma też szczere „dziękuję!”.

Z mojego punktu widzenia ułatwieniem jest to, że mając zespół z ugruntowanym poczuciem własnej wartości, mogę śmiało wyrazić swoje obawy lub zwrócić uwagę na coś, co według mnie wymaga korekty. Zespół przyjmie to jako feedback skłaniający do zastanowienia, zamiast jako atak wymagający obrony.

Na tym jednak punkt dotyczący feedbacku się nie kończy. Kluczowa jest wzajemność. Zakłada ona otwartość na feedback od zespołu i uważne jego słuchanie. Oczywiście, nie zawsze mamy możliwość lub chęć wdrożenia wszystkich propozycji. Wzajemna informacja zwrotna jest jednak podłożem do szukania rozwiązań, w których wysłuchane zostaną obie strony – a to już bardzo dużo, nawet jeśli ostateczną decyzję podejmuje menedżer czy menedżerka.

Autonomia

Mój zespół bardzo dobrze odbiera dopuszczenie błędów i poszukiwanie własnych rozwiązań w indywidualnych projektach. Wcześniej byłam przyzwyczajona raczej do wskazywania poprawek na podstawie mojego punktu widzenia, co ograniczało swobodne eksperymentowanie i rozwój. Teraz to zespół jest odpowiedzialny za szukanie rozwiązań, które następnie wspólnie omawiamy. Moją rolą jako liderki jest podzielenie się własną perspektywą oraz zadawanie pytań, jeśli mam jakieś wątpliwości. Zamiast oceny „nie przewidziałaś, że…” wolę zapytać „co zrobisz, jeśli…?”. Dzięki temu mam pewność, że wszystkie aspekty, które uważam za ważne, zostaną wzięte pod uwagę, a rozwiązanie nadal jest zgodne z wizją osoby z zespołu. To pomaga utrzymać poczucie odpowiedzialności i wewnętrznej motywacji.

„(…) potrzeba kompetencji i autonomii tworzą podstawę do zrozumienia motywacji wewnętrznej. (…) Zanim jednak nabierze się poczucia kompetencji, trzeba mieć poczucie autonomii.” (Franken, 2005)

Dobrostan i zdrowie psychiczne

O ile pozytywny feedback i autonomia są ważnymi czynnikami motywującymi, tak bezkonkurencyjna okazała się dbałość o dobrostan i zdrowie psychiczne. Jest to o tyle ważne, że jako struktura trenerska pracujemy nad rozwojem innych osób. Skuteczność naszych działań zależy zatem nie tylko od naszej wiedzy i umiejętności, ale też od naszego nastawienia, zaangażowania oraz uważności na potrzeby uczestników i uczestniczek. Trudniej jest zaś zadbać o cudze potrzeby, gdy nasze są odstawione na boczny tor.

To samo zresztą odnosi się do innych branż opartych na kompetencjach miękkich i budowaniu relacji. Są to na przykład: praca w marketingu, sprzedaży, w obszarze public relations, w kadrach, zasobach ludzkich i wielu innych, w których kontakt z drugim człowiekiem to chleb powszedni. Dotyczy to również kadry menedżerskiej, która potrzebuje najpierw zadbać o siebie, żeby zadbać o innych.

Analogicznie to działa w branżach charakteryzujących się pracą pod presją czasu lub obarczonych wysokim ryzykiem stresu. Tam tym bardziej warto zwracać uwagę na budowanie zasobów i rezerw, które wzmocnią odporność psychiczną w intensywniejszych okresach.

Potrzebę dbałości o higienę psychiczną w pracy wskazuje również raport Kapitał Zdrowia 2020: „43% pracowników uważa, że pracodawca powinien wprowadzić benefit związany ze zdrowiem psychicznym”. (Źródło: „Wsparcie psychologiczne oczekiwanym benefitem pracowniczym”).

Wsparcie i dostępność

W kontekście dobrostanu zespołu rola wsparcia menedżerów i menedżerek jest nieoceniona, nawet w przypadku samodzielnych pracowników. Mój zespół szczególnie pozytywnie ocenił uważność na potrzeby i pogorszenie samopoczucia. Tutaj spory plus otrzymało delegowanie nowych projektów dopiero po wspólnych ustaleniach. Przejrzenie listy zadań, ustalenie wagi każdego z nich i odpuszczenie rzeczy mniej istotnych zazwyczaj wystarcza, żeby uniknąć przeciążenia i nadmiaru obowiązków, nawet w obliczu nowych wyzwań. 

Ważna okazała się również gwarancja dostępności przy zetknięciu się z problemem. Krótka burza mózgów, kilka pytań wspomagających lub umówione spotkanie, gdy trzeba coś omówić bardziej szczegółowo – to środki, które zostały wskazane jako skuteczne, żeby osoba z zespołu nie czuła się pozostawiona sama sobie. Ja ze swojej strony dodam, że staram się tak planować swój dzień, żeby mieć zapas przynajmniej kilkudziesięciu minut na bieżące potrzeby lub zwykłe pytanie o samopoczucie. Nadaję też naszym kontaktom wysoki priorytet na mojej liście zadań.

Budowanie relacji i zaufanie

O ile te dwie rzeczy (uważność i dostępność) są dla mnie zrozumiałe, bo zapewniają poczucie bezpieczeństwa, tak zaskoczyło mnie, że mój zespół za istotne wskazał to, że pozwalam się zatroszczyć również o siebie. To znaczy, że ja jako liderka nauczyłam się sygnalizować trudności, prosić o pomoc oraz domagać feedbacku i docenienia.

Dzięki temu nasza relacja jest o wiele bliższa, bo działa w obie strony, a zespół czuje się nie tylko użyteczny do wykonywania zadań, ale również potrzebny mnie jako członkowi tego zespołu. Taka wzajemna troska i partnerstwo sprawia również, że darzymy się dużym zaufaniem. A dowodem na to niech będzie ogromne wsparcie Trenerek z mojego zespołu, które w ciemno wyraziły zgodę na udział w tym artykule i dzięki którym miał on w ogóle szanse powstać.

Podsumowanie

Na podstawie feedbacku, który otrzymałam jako menedżerka i liderka zespołu, wyłoniłam pięć obszarów, które mój zespół określa za najbardziej pozytywne i motywujące:

• Wzajemny feedback

Oparty na mocnych stronach i wskazówkach zamiast poprawkach. Jego celem jest budowanie pewności siebie i otwarcie na dalszy rozwój umiejętności. Miłym akcentem jest podziękowanie, celebrowanie sukcesów i publiczne docenianie osiągnięć. Kluczowe jest przyjmowanie informacji zwrotnej od zespołu, żeby polepszać swoje kompetencje przywódcze.

• Autonomia

Za ważne zostały wskazane: dopuszczenie błędów i możliwość poszukiwania własnych rozwiązań w samodzielnych projektach.

• Dobrostan i zdrowie psychiczne

Żeby zadbać o innych, trzeba zadbać najpierw o siebie, a zmęczony pracownik nie jest tak wydajny jak wypoczęty. Ten obszar jest szczególnie istotny w zawodach opartych na komunikacji z innymi osobami oraz w tych obarczonych podwyższonym ryzykiem stresu.

• Wsparcie i dostępność

Tutaj prym wiodą uważność na potrzeby i samopoczucie oraz dostępność przy zetknięciu się z problemem. Żeby temu sprostać, sama rezerwuję sobie codziennie dodatkowy czas wyłącznie na kontakt z zespołem. 

• Budowanie relacji i zaufanie

Współpraca oparta na wzajemnym zaufaniu, trosce o rozwój i dobre samopoczucie jest świetnym fundamentem pod budowanie zasobów koniecznych do efektywnego wykonywania zadań i osiągania ustalonych celów. Pewność, że pozostała część zespołu wykona swoje zadania lub (w razie czego) jest gotowa nieść pomoc czy pocieszenie, daje poczucie komfortu i bezpieczeństwa. To natomiast sprawia, że można w pełni skoncentrować się na swojej pracy, by później celebrować wspólnie wypracowane sukcesy.

Źródła

• Blanchard, Ken, Zigarmi, Patricia (2019) „Jednominutowy menedżer i przywództwo”, przeł. Wojciech Sztukowski, wyd. MT Biznes;
• Franken, Robert E. (2005) „Psychologia motywacji”, przeł. Mirosław Przylipiak, wyd. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Oferty pracy z

Joanna Pietrzak

Tłumaczka, lektorka językowa i trenerka biznesu w branży finansowej

Po godzinach autorka projektu Od zera do Trenera. W pracy zawodowej łączy swoje pasje – analizę danych, psychologię, sprzedaż i komunikację. Znana z supermocy łączenia samodzielnego macierzyństwa z pracą zawodową i rozwojem osobistym.