Zarządzanie zespołem jako sztuka elastyczności

W poprzednim artykule pisałam o tym, że warto budować zespoły różnorodne pod względem talentów czy cech osobowości, ponieważ możliwości takich zespołów są dużo większe. Z drugiej strony, im bardziej różnorodny zespół, tym większe wyzwanie dla menedżera lub menedżerki, ponieważ różnorodność wymaga więcej elastyczności. 

Nic dziwnego więc, że to właśnie elastyczność jest jedną z trzech kluczowych cech menedżera, którą wskazuje książka „Jednominutowy menedżer i przywództwo” (Blanchard, Zigarmi, 2019). Pozycja ta opiera się na założeniach przywództwa sytuacyjnego opracowanego wiele lat temu przez Kena Blancharda oraz Paula Herseya. Podejście to jest rozwijane i stosowane do dziś, sama również korzystam z jego założeń. 

Elastyczność, diagnozowanie, dopasowanie

Mimo że możemy mieć swój wrodzony i naturalny dla naszej osobowości styl kierowania zespołem, warto dbać o jego elastyczność. Na przykład moim dominującym stylem jest styl trenerski oparty na przekazywaniu wiedzy i motywowaniu do jej wdrażania. Nie powinno to dziwić, jeśli weźmie się pod uwagę mój wykonywany zawód (trenerka biznesu).

Podejście trenerskie świetnie się sprawdza w relacjach z osobami, które potrzebują mojej wiedzy, podkręcenia motywacji i wypracowania rozwiązań. To nie oznacza jednak, że ten styl jest równie skuteczny w innych sytuacjach. Owszem, czuję się w nim najbardziej swobodnie i to jest jego plus. Zdarza się jednak, że prowadzę procesy wśród ludzi, którzy posiadają dużo większe doświadczenie i wiedzę ode mnie. 

Zarządzanie zespołem specjalistów lepszych od siebie jest fascynującym doświadczeniem, ale to jest jedna z sytuacji, kiedy mój „wrodzony” styl mógłby narobić więcej szkody niż pożytku. Wyobraźmy sobie bowiem sytuację, w której próbowałabym wirtuoza nauczyć grać „Wlazł kotek na płotek”. No nie tędy droga. Potrzebowałam więc nauczyć się stosować różne style w zależności od sytuacji i kontekstu. Na tym właśnie polega przywództwo sytuacyjne.

Kluczem tej metody jest umiejętna zmiana stylu zarządzania, w zależności od osoby, z którą pracujemy i okoliczności, w których się znajdujemy. Żeby tego dokonać, autorzy wspomnianej przeze mnie książki oprócz elastyczności wskazują kolejne umiejętności, którymi powinien cechować się dobry menedżer lub menedżerka:

• umiejętność diagnozowania, czyli rozpoznania potrzeb
• umiejętność dopasowania stylu zarządzania do wcześniej zdiagnozowanych potrzeb.

Czy masz gotowość na elastyczność?

Samo założenie w teorii brzmi prosto, choć jest w tym kilka elementów, które mogą trochę uwierać. Jednym z nich jest dopuszczenie do siebie myśli, że czasem warto delegować nie tylko wykonanie zadań (zrób to), ale też odpowiedzialność (zdecyduj, jak to zrobić). To zaś może oznaczać spełnienie koszmarów niejednego kierownika lub kierowniczki: zadanie lub projekt mogą zostać wykonane INACZEJ niż gdybyśmy je wykonali sami. Oczywiście, ostatecznie to menedżerzy podejmują decyzje (szczególnie te najbardziej kluczowe), bo to na nich leży największa odpowiedzialność. Pytanie jednak brzmi: w jakim stopniu jesteśmy gotowi czy gotowe, żeby pozwolić na błędy i na ile chcemy dopuścić inną wizję niż naszą?

Jeśli nie mamy w ogóle takiej gotowości, zatrzymamy się na stylu dyrektywnym (zrób to, wykonaj tamto, przygotuj to w taki sposób). Jest on świetnym stylem do zarządzania kryzysowego i w sytuacjach, gdy popełnienie błędu może mieć ogromne konsekwencje. Świetnie sprawdza się też wobec osób, które są na początku zdobywania kompetencji, bo wymagają one jasnego instruktażu oraz wskazania konkretnych zadań, zanim wypracują nawyki i własny rytm pracy.

Wadą tego stylu jest to, że przez doświadczonych pracowników takie podejście może zostać odebrane jako podcinanie skrzydeł, niedocenianie możliwości czy brak zaufania. Świadomość tego jest ważna szczególnie w kontekście pokolenia Z, które coraz silniej wchodzi na rynek pracy i dla którego „narzucenie schematów, tłumienie indywidualizmu czy jakiekolwiek oznaki dyskryminacji” mogą być przyczyną rezygnacji z pracy („Mentor czy przyjaciel – jak zarządzać pracownikiem z pokolenia Z?”).

Delegowanie zadań pracownikom

W przypadku bardziej doświadczonych pracowników o wysokich kompetencjach dużo lepiej sprawdzą się styl wspierający i styl delegujący, w których instruktaż nie gra już takiej roli jak w stylu dyrektywnym i stylu trenerskim.

Zamiast tego, menedżer lub menedżerka potrzebuje zwrócić największą uwagę na poziom zaangażowania danej osoby. Zaangażowanie jest opisane jako połączenie dwóch elementów:

• motywacji i wiary w siebie 
• oraz świadomości własnych kompetencji. 

Ogólna zasada jest taka: im mniejsze zaangażowanie, tym więcej wsparcia.

Dlatego styl wspierający najlepiej się sprawdzi wobec doświadczonych pracowników, którzy mają wiedzę, ale jeszcze nie są pewni wysokiego poziomu swoich kompetencji lub ich motywacja jest chwiejna.

Dopiero wobec pracowników o wysokim poziomie kompetencji i wysokim poziomie zaangażowania warto zastosować styl delegujący i przekazać zadania lub projekty do prowadzenia. Ta grupa ma umiejętności, żeby samodzielnie się nimi zająć oraz najczęściej jest gotowa do wzięcia za nie odpowiedzialności, bo ma pewność, że sobie z tym poradzi.

Warto jednak pamiętać, że nawet samodzielni pracownicy wymagają zainteresowania i docenienia. Delegowanie zadań nadal zakłada wsparcie pracownika czy pracowniczki poprzez regularny kontakt, feedback, otwartość na pytania i wątpliwości, jak również przez gotowość na poszukiwanie rozwiązań w przypadku przeciążenia obowiązkami. Jeżeli tego wsparcia nie ma, zaangażowanie takich osób może spaść, co będzie je lokowało w grupie kwalifikującej się do stylu wspierającego.

Żonglowanie stylami przywództwa

Trzeba jednak pamiętać o tym, że specjalista w jakiejś dziedzinie, wobec którego stosujemy z zasady styl delegujący, może wymagać zmiany podejścia przy okazji nowego projektu czy zadania, w którym nie czuje się już tak pewnie. Dlatego zawsze należy rozpatrywać styl zarządzania w kontekście zadania, które pracownik ma wykonać. Może się bowiem okazać, że w zależności od sytuacji, będzie trzeba zastosować różne style wobec tej samej osoby.

Pierwszym przykładem z życia, który przychodzi mi na myśl, to nauczyciel wychowania fizycznego, który ma zastępstwo za nauczycielkę historii. Nauczyciel w-fu ma kompetencje do prowadzenia zajęć, ale z zupełnie innej dziedziny. Bezrefleksyjne delegowanie takiego zadania (bo nauczyciel to nauczyciel) może skończyć się raczej hałasem i chaosem, niż realizacją założonego planu. Jednak, jeśli zanalizujemy ten przypadek, to jesteśmy w stanie ocenić, że nauczyciel w-fu jest w stanie samodzielnie dopilnować uczniów, bo ma w tym zakresie kompetencje. Trzeba mu tylko udzielić instruktażu w zakresie lekcji, którą ma poprowadzić: na przykład zostawić materiały, na podstawie których uczniowie mają przygotować notatki.

Dlatego, jeśli decydujemy się przekierować pracownika poza jego strefę komfortu i samodzielności, to trzeba do tego dopasować również swoje podejście. W innym przypadku może to skończyć się frustracją, spadkiem motywacji czy prokrastynacją. A to nie służy powodzeniu projektów.

Przywództwo sytuacyjne zakłada cztery podstawowe style zarządzania:

1. Styl dyrektywny (dużo instruktażu, mało wsparcia).
2. Styl trenerski (dużo instruktażu, dużo wsparcia).
3. Styl wspierający (mało instruktażu, dużo wsparcia).
4. Styl delegujący (mało instruktażu, mało wsparcia).

Żeby sprawnie się nimi posługiwać, menedżer czy menedżerka powinni zadbać o swoją elastyczność i znajomość tych stylów. Następnie ich zadaniem jest dopasowanie stylu do zdiagnozowanych potrzeb.

Diagnoza opiera się przede wszystkim na dwóch czynnikach:

• Poziom kompetencji pracownika (jego wiedza oraz doświadczenie w tym obszarze, którego dotyczy zadanie).
• Poziom zaangażowania pracownika (motywacja do wykonania danego zadania oraz pewność siebie w zakresie własnych kompetencji i możliwości).

Im wyższy poziom kompetencji, tym mniej instruktażu i więcej samodzielności. 

Im wyższy poziom zaangażowania i pewności siebie, tym z zasady pracownik wymaga mniej wsparcia. 

Dlatego na samym początku rozwoju pracownika najlepiej sprawdza się styl dyrektywny oparty na instruktażu i przekazywaniu wiedzy. To dla takiej osoby moment wytężonej nauki, poznawania swoich obowiązków i budowania nowych nawyków.

Następnie, gdy mija pierwsza fala ekscytacji nowością, a pojawiają się spadki motywacji, warto dodatkowo wesprzeć pracownika i włączyć styl trenerski, żeby utrzymać wysokie zaangażowanie. To moment, kiedy przekazywanie wiedzy i udzielanie wsparcia są równie ważne.

Gdy poziom kompetencji ugruntuje się, można wyłączać stopniowo instruktaż, koncentrując się na wsparciu, bo motywacja i pewność siebie mogą się wahać. Celem tego etapu jest doprowadzenie pracownika do świadomości wysokiego poziomu własnych kompetencji oraz stopniowe zwiększanie samodzielności.

Gdy zostanie osiągnięty czwarty etap, można poklepać się po ramieniu z poczuciem dobrze spełnionego obowiązku i delegować zadania. To moment, w którym wystarczy utrzymywać wysoką motywację, usprawniać procesy i po prostu przyjmować raporty z wykonanych projektów.

Źródło

• Blanchard, Ken, Zigarmi, Patricia (2019) „Jednominutowy menedżer i przywództwo”, przeł. Wojciech Sztukowski, wyd. MT Biznes.

Oferty pracy z