Szef, który coś ci każe i wyścig szczurów? Zapomnij! Tak się pracuje w turkusowej organizacji

fot. Roman Samborskyi / Shutterstock.com

Czerwony, pomarańczowy i zielony to nie tylko kolory tęczy, ale też określenia niektórych etapów rozwoju organizacji. W czerwonych obowiązuje prawo dżungli, a zielonym bliżej jest do wspólnoty i empatii. Jednak w ostatnich latach coraz większe zainteresowanie zaczynają budzić turkusowe organizacje. A więc takie, w których szef nie zawsze ma rację, bo nie ma szefów. Jak zatem działają turkusowe samozarządzające zespoły?

Żyjemy w czasach, w których podejście do pracy oraz zarządzania jest w procesie zmian. Od pracowników oczekuje się nie tylko odbicia karty i wykonywania poleceń. To sprawia, że i od przełożonych wymaga się więcej niż zlecania zadań i kontroli jakości pracy. A co, gdyby tak w ogóle odejść od tego schematu i przetestować samozarządzanie?

Czym jest turkusowa organizacja?

Z takiego założenia wychodzą organizacje turkusowe. Ich nazwa pochodzi z kolorystycznego przedstawienia rozwoju kultury organizacyjnej (Laloux, 2015). Najniższy poziom ewolucji określa się kolorem czerwonym. W czerwonych organizacjach rządzi prawo dżungli, a władzę sprawują najsilniejsi. Następne w kolejności są ustrukturalizowane i hierarchiczne organizacje bursztynowe, np. urzędy. Kolor pomarańczowy najlepiej ilustrują korporacje nastawione na rozwój kariery, a zielony reprezentują organizacje, w których wyżej od kariery stawia się współpracę, misję i indywidualny rozwój. Na samym szczycie drabiny ewolucyjnej zostały umieszczone samozarządzające organizacje turkusowe. Od poprzednich kolorów odróżnia je brak pionowej struktury i ogromna decyzyjność zespołów.

Jednak czy taki sposób funkcjonowania jest w ogóle możliwy?

Tak, jak najbardziej. Wystarczy popatrzeć na wydarzenia organizowane przez osoby, które „skrzyknęły się” przez Internet lub na stowarzyszenia oparte na wolontariacie. Do działania często nie potrzeba centrali, struktur wspierających czy zarządu, wystarczy grupa zaangażowanych osób. Ważne jednak, żeby mieć świadomość, że ten rodzaj współpracy wymaga przygotowania, szczególnie jeśli ma być wprowadzony na większą skalę niż grupa znajomych lub pojedynczy wspólny projekt.

Jak działają Turkusowe organizacje?

Choć Turkus pozbawiony jest ustalonej hierarchii, to nie oznacza on braku struktury. Turkusowe organizacje funkcjonują zazwyczaj na bazie zespołów składających się z kilku do kilkunastu osób. W takich grupach liderzy i liderki są wyłaniani w sposób naturalny: na przykład ze względu na swoje predyspozycje, kompetencje lub charyzmę. Co ważne, choć pełniona przez nich rola jest istotna, to nie oni odpowiadają za wszystko. Mogą przewodzić grupie, jednak odpowiedzialność i decyzyjność rozkłada się na cały zespół.

Organizacje turkusowe ograniczają odgórne procedury.

Zamiast zlecania zadań i sposobu ich wykonania wskazywane są cele i powierzana jest odpowiedzialność za ich realizację. Liczy się zatem efekt, a nie obrane metody (Covey, 2007). Jest to możliwe wyłącznie dlatego, ponieważ punktem wyjścia jest założenie, że pracownicy są aktywni, ambitni i zaangażowani, a nie leniwi i wymagający kontroli. Podstawowym środkiem zarządzania jest zatem zaufanie. Jego obecność rodzi odpowiedzialność, a działa tak silnie, że nazywane jest „najwyższą formą motywowania ludzi” (Covey, 2007).

Fundamentem zaufania są relacje między współpracownikami. Budowanie struktur opartych na znajomości siebie jako ludzi wywołuje większą empatię, wzajemną odpowiedzialność i troskę. W zespołach opartych na relacjach i samozarządzaniu nie ma na przykład miejsca na odgórne narzucenie niechcianych zadań czy poczucie krzywdy wynikające z nadmiaru obowiązków. Z drugiej strony, nie ma również miejsca na nieobowiązkowość, bo „kiedy ktoś próbuje wykorzystywać system, unikając ciężaru swoich obowiązków i zaniedbując pracę, koledzy z zespołu szybko dadzą mu poznać swoje odczucia i reakcje” (Laloux, 2015).

Warto też pamiętać, że swoboda w turkusowych organizacjach wiąże się z dużą odpowiedzialnością. 

Brak jasnych ścieżek i procedur wymaga wypracowywania własnych strategii i rozwiązań. W przypadku błędnych decyzji nie ma też możliwości przeniesienia odpowiedzialności na przykład na centralę, bo struktury wspierające są minimalne i razem z zarządem pełnią zazwyczaj funkcję doradczą, oddając większość decyzji w ręce zespołów.

Brak hierarchii oraz procedur przekłada się również na brak konkretnych stanowisk i zakresów obowiązków. Wynika to z przekonania, że organizacja jest ciągle zmieniającym się organizmem, który musi elastycznie reagować na zmiany. Zbyt sztywno określone ramy mogłyby ograniczać pożądaną elastyczność. Co zatem z wykonywaniem koniecznych zadań? W tym aspekcie funkcjonują różne podejścia. Zazwyczaj praca jest oparta na pewnej dowolności w pełnieniu ról wymaganych do wykonania zadania czy zrealizowania projektu.

Przykładowo, jeśli planowane jest przeprowadzenie przetargu zakończonego zawarciem umowy z dostawcą, podejmują się tego osoby, które samodzielnie, lub za namową zespołu, chcą takie wyzwanie podjąć. Podobnie tworzone są grupy projektowe, które składają się z zainteresowanych ochotników i ochotniczek. Można zatem jednocześnie pełnić funkcję osoby obsługującej maszyny produkcyjne i angażować się w zadania zarządcze czy projektowe. Nie istnieją granice wynikające ze stanowiska.

Takie podejście bazuje na chęci rozwoju pracowników oraz ich motywacji wewnętrznej. Testowanie różnych ról pozwala lepiej odkryć swój potencjał i talenty, a w razie niedopasowania spróbować czegoś innego. Pomaga również w dostosowaniu obciążenia do aktualnych możliwości poprzez zwiększenie lub zmniejszenie liczby pełnionych ról. Założenie jest takie, żeby zarówno rodzaj pracy jak i jej ilość odpowiadały pracownikowi, który w ten sposób będzie czerpać satysfakcję z pracy.

Czy brak struktur grozi chaosem?

Choć wizja braku przełożonych może wydawać się zachęcająca, to jednocześnie może budzić wątpliwość: czy taka sytuacja nie grozi chaosem? Ryzyko jest dużo mniejsze, gdy swoboda obowiązuje w ramach konkretnych i jasno wyznaczonych granic. Najważniejszą rzeczą są określone cele, do których zespoły mają dążyć. Może to być jasna misja, cele finansowe organizacji, różnego rodzaju wskaźniki, pozycja na rynku itp.

Większość organizacji turkusowych wypracowała również procesy decyzyjne, w których przed podjęciem decyzji konieczne jest zasięgnięcie opinii osób zainteresowanych i specjalistów z danego obszaru. Takie postępowanie umożliwia jednoczesne skrócenie procesów decyzyjnych i zatroszczenie się o jakość podjętej decyzji. W praktyce wygląda to na przykład tak, że jeśli pracownik chce zakupić drogi sprzęt, ma obowiązek zapytać kolegów i koleżanek o zdanie oraz skonsultować wydatek z księgowością. Następnie na tej podstawie podejmuje decyzję. Może się bowiem okazać, że otrzyma inne rozwiązanie i zakup nie będzie konieczny lub że istnieją tańsze opcje, z których nawet nie zdawał sobie sprawy.

Choć organizacje turkusowe również pracują na wskaźnikach, to niespodzianką może się okazać brak dodatkowej nagrody za dobre wyniki.

Wskaźniki pełnią raczej rolę informacji zwrotnej na temat osiąganej wydajności. Ich analiza odbywa się zazwyczaj na poziomie zespołu i jeśli wynik nie jest zadowalający, poszukuje się ulepszeń i rozwiązań. Zawsze można też poprosić o pomoc zespół, który osiągnął lepszy wynik. Gdy nadrzędnym celem jest dobro całej organizacji, a nie wynik jednostki czy zespołu, jest większe prawdopodobieństwo, że taką pomoc otrzymamy. Szczególnie, że wiele organizacji tego typu chętnie dzieli dodatkowe zyski między wszystkich pracowników, nie wyróżniając, ani nie wykluczając nikogo.

Z braku jasno określonej struktury wynikają różne przeszkody, dlatego każda z samozarządzających się organizacji stworzyła sobie dodatkowe ułatwienia. Może to być wewnętrzna sieć wymiany wiedzy lub informacji, na przykład kto w danej chwili pełni jakąś rolę. Dodatkowo, wiele organizacji wypracowuje zwyczaje ułatwiające funkcjonowanie. Mogą to być ustalone terminy spotkań, w których uczestniczą zainteresowane osoby lub ogólne procedury dotyczące rozstrzygania sporów i konfliktów (Laloux, 2015).

Jak się przygotować do wdrożenia reguł turkusowej organizacji?

Oczywiście, wprowadzenie takiego trybu pracy jest niemożliwe bez odpowiedniego przygotowania. Pracownicy muszą być gotowi na przyjęcie przekazanej im odpowiedzialności. Z tego powodu turkusowe organizacje przywiązują ogromną wagę do szkoleń dla pracowników w obszarze kompetencji społecznych. Rozstrzyganie konfliktów, mediacje, udzielanie informacji zwrotnej, aktywne słuchanie, praca pytaniami, działanie bez hierarchii to najczęstsze tematy, na które zwracana jest szczególna uwaga. W wielu organizacjach ważną rolę pełnią również osoby, których głównym zadaniem jest wspomaganie procesów poszukiwania rozwiązań i dochodzenia do porozumienia.

To wszystko wymaga długiego procesu wdrożeniowego, który oprócz szkoleń ze wskazanych kompetencji obejmuje również zapoznanie z zespołem. W strukturach opartych na relacjach kluczowe jest wzajemne dopasowanie i akceptacja. Na tym jednak się nie kończy. Samozarządzanie wymaga też dbałości o to, by nikt nie brał na siebie zbyt dużo. Wynika z tego potrzeba nauki asertywnego wyznaczania i komunikowania granic oraz poszukiwania rozwiązań typu wygrana-wygrana (Covey, 2007). W organizacji skoncentrowanej na ciągłej współpracy i komunikacji, konieczna jest też uważność skierowana na siebie. Troska o regenerację i regulowanie emocji jest często wpisana w funkcjonowanie takich organizacji. Wiele z nich w tym celu urządza regularne sesje jogi lub medytacji.

Ciągła nauka nowych kompetencji to codzienność w Turkusie.

Pracownicy działający w takich strukturach potrzebują mieć tym szerszą wiedzę, im więcej ról pełnią. Mają okazję ją zdobywać zarówno w praktyce przez doświadczenie, podczas dodatkowych szkoleń czy instruktażu prowadzonego przez inny zespół. 

Na pewno funkcjonowanie w takich strukturach wymaga również całkowitej zmiany myślenia. Nie ma decyzyjnych przełożonych i centrali, więc jeśli spotykamy się z kłopotem, nie wystarczy napisanie maila. Trzeba się z tym zmierzyć. Jeśli coś nam nie pasuje, należy to zmienić samodzielnie lub we współpracy z zespołem. Nie ma nikogo, kto będzie poganiał, przypominał i pokazywał, co trzeba zrobić. Zarówno inicjatywa, planowanie, wykonanie i kontrola jest po stronie pracowników. Nie ma też nastawienia na budowanie indywidualnej kariery. Bo „w Turkusie (…) nie dążymy do uznania, sukcesu, bogactwa i przynależności, by wieść dobre życie. Dążymy do dobrze przeżywanego życia, a jego efektem może stać się uznanie, sukces, bogactwo i miłość” (Laloux, 2015).

Na szczęście w kulturę funkcjonowania organizacji turkusowych jest wpisana duża tolerancja na błędy, porażki i ludzkie podejście, że nie zawsze „się chce”. To gwarantuje poczucie bezpieczeństwa i zapobiega nadmiernemu stresowi. Bez tego, wymaganie ciągłego udoskonalania i zwiększania swoich kompetencji mogłoby się spotkać z oporem.

Czy Turkus jest dla wszystkich?

Jeśli kogoś interesuje miejsce, w którym chce mieć warunki do eksperymentów, nauki, doświadczania i wykazywania inicjatywy, turkusowe organizacje mogą być strzałem w dziesiątkę. Natomiast taki sposób funkcjonowania nie jest dla wszystkich i to jest w porządku. Nadmiar możliwości może przytłaczać i utrudniać decyzyjność. Oprócz tego, choć w Turkusie obecne jest indywidualne podejście do pracowników, to duża relacyjność i współzależność może być obciążająca dla skrajnych introwertyków. 

Turkusowe organizacje mogą zatem sprzyjać osobom otwartym na nowości, wysoko zmotywowanym, nastawionym na poszukiwanie rozwiązań i nakierowanych na realizowanie celów.

Takie dynamiczne środowisko pracy może się sprawdzić również dla osób lubiących się uczyć, w szczególności przez doświadczenie. Realizowanie kolejnych projektów i działań oraz rzeczywisty wpływ na otoczenie mogą też pozytywnie wpływać na poczucie własnej wartości i sprawczości.

Jeśli jednak ktoś jest na etapie rozwoju kariery i ma chęć wspinania się po jej kolejnych szczeblach, to raczej nie zrealizuje takiego celu w tego typu organizacji. Nawet jeśli posiada umiejętności liderskie lub kompetencje w obszarze zarządzania, to będzie musiał sobie zapracować na renomę i autorytet, żeby mieć swój udział w decyzjach podejmowanych przez inne osoby. Problematyczne może być też kategoryczne odrzucenie przekonania, że pracownicy wymagają kontroli. Zwyczajnie nie wszystkich to przekona. Turkus może również przytłaczać osoby, które z różnych przyczyn wolą działania powtarzalne, rutynowe i nie przepadają za zbyt szybkimi zmianami, są przyzwyczajone do pracy indywidualnej albo nie lubią wykazywania inicjatywy. 

Na szczęście, rynek jest na tyle bogaty, a preferencje różnorodne, że wszyscy mają szansę odnaleźć odpowiednie dla siebie miejsce.

Choć kolor turkusowy został umieszczony na szczycie ewolucji, to ten typ organizacji nie sprawdzi się we wszystkich biznesach. Nie wszystkim też będzie odpowiadać. Mimo to, kilka rzeczy charakteryzujących turkusowe zarządzanie uważam za godne zastanowienia. Można je stopniowo wdrażać nawet w organizacjach o standardowych strukturach. 

Przykładami mogą być:

• skrócenie procesów decyzyjnych w ramach wyznaczonych granic lub budżetów, 
• zwiększenie odpowiedzialności i decyzyjności pracowników liniowych,
• wspieranie nauki przez doświadczenie i przepracowywanie porażek,
• mniej zlecania zadań, więcej delegowania odpowiedzialności,
• regularne szkolenia z przydatnych kompetencji społecznych.

Największą zaletą zmian dążących do większej autonomii pracowników, oprócz ich większej samodzielności, będzie na pewno zwiększenie zasobów osób zarządzających. W końcu „ile osób można w ten sposób nadzorować czy zarządzać nimi, jeśli zaangażowani jesteśmy w każdy ich ruch?” (Covey, 2007). Dzięki temu menedżerzy i menedżerki zyskają możliwość rozwijania potencjału zespołu i codziennej „pracy z ludźmi”. To zaś sprawi, że będą rozwijać swoje umiejętności zarządcze i koło zacznie się kręcić. Samodzielne i aktywne zespoły zarządzane przez kompetentnych przełożonych to już całkiem duży krok na drodze do lepszych wyników finansowych.

Źródła

• Covey, Stephen R. (2007) „7 nawyków skutecznego działania”, przeł. Iwona Majewska-Opiełka, Wydawnictwo Rebis;
• Laloux, Frederic (2015) „Pracować inaczej” przeł. Marek Konieczniak, Wydawnictwo Studio EMKA.

Joanna Pietrzak

Tłumaczka, lektorka językowa i trenerka biznesu w branży finansowej

Po godzinach autorka projektu Od zera do Trenera. W pracy zawodowej łączy swoje pasje – analizę danych, psychologię, sprzedaż i komunikację. Znana z supermocy łączenia samodzielnego macierzyństwa z pracą zawodową i rozwojem osobistym.