Dlaczego szukamy wymówek, by się nie rozwijać? Psycholożka dr Ewa Jarczewska-Gerc o tym, jak przestawić się na „growth mindset”

Nie mam czasu, pieniędzy i znajomości. Miałem gorszy start niż inni. Tomkowi lepszą pracę załatwił szwagier, a Marzena dostała awans tylko dlatego, że chodziła z kierownikiem do podstawówki. To teraz włóż różowe okulary. 

Za dużo opcji do wyboru, zagubienie, niska samoocena? Co sprawia, że tak wielu z nas stoi w miejscu? I to miejscu, w którym nie jest ani przyjemnie, ani rozwojowo, a i wypłata wcale nie poprawia nam humoru? Dlaczego zapuszczamy korzenie, odrzucamy rozwiązania, każdą propozycję oceniamy negatywnie, a ewentualny pomysł na rozwój dusimy w zarodku? Szukanie wymówek, które mają dogłębnie wyjaśnić wszystkim dookoła, dlaczego się nie rozwijamy, a energię tracimy na marudzenie i przyglądanie się karierom innych, jest przypadłością dość powszechną. Jednak są dobre informacje – można się z tego wyleczyć. O tym, dlaczego lepiej wyzbyć się fixed mindset i przestawić się na growth mindset, jak to zrobić i co nam dają wymówki, rozmawiam z psycholożką społeczną i trenerką biznesu, dr Ewą Jarczewską-Gerc.

Jak znaleźć w sobie motywację, by się rozwijać? Wywiad z psycholożką społeczną i trenerką biznesu, dr Ewą Jarczewską-Gerc

Z każdej strony dociera do nas przekaz, że żyjemy w świecie możliwości. Możemy wszystko,  powszechny dostęp do Internetu w wielu kwestiach wyrównał szanse i tak naprawdę tylko od nas zależy, czy z tego skorzystamy. Z jednej strony daje to poczucie kontroli, z drugiej – przeraża. Czy ta narracja, że „możemy wszystko” nie jest czasem pułapką? 

Rzeczywiście, może być to bardzo przytłaczające i co ciekawe, badania nad poczuciem wolności pokazują, że człowiek paradoksalnie wcale nie czuje się wolny, jak ma za dużo opcji do wyboru. Największą wolność czujemy, kiedy mamy kilka wariantów i ten wachlarz jest ograniczony. Gdy nagle pojawia się kilkadziesiąt możliwości, nie wiemy, w którą stronę pójść, co wybrać. Odpowiedzialność za decyzję zaczyna nam ciążyć. Wielu ludzi przechodzi to w czasie remontu. Widzą tysiące płytek, paneli, setki kolorów farb i nagle ich pomysł i wizja gdzieś się w tym gubią.

Dlaczego wybory są dla nas takie trudne? 

Czuję to zawsze u kosmetyczki, gdy mam wybrać kolor lakieru do paznokci. Niby wiem, że przecież to tylko na chwilę, nie zabiorę do grobu tych różowych paznokci, ale i tak decyzja zajmuje mi bardzo dużo czasu. 

O to chodzi, my się wtedy wcale nie czujemy wolni. Mamy poczucie, że możemy się pomylić. Przecież chciałam różowe paznokcie, ale inne kolory są takie ciekawe, więc może wcale nie wiem, czego chcę? Wbrew pozorom może poczulibyśmy się lepiej, gdyby kosmetyczka dała nam pięć lakierów i z nich kazała wybrać. Kolejna kwestia to fakt, że żywe organizmy mają ogromną potrzebę poczucia kontroli, czyli przekonania, że wpływają na swoje życie. Dotyczy to nie tylko człowieka. U zwierząt, również całkiem niskich gatunków, obserwujemy ewolucyjną potrzebę wpływania na to, co dzieje się w życiu. To jedna z absolutnie fundamentalnych motywacji. 

Dlatego jesteśmy ciekawi świata, uczymy się, chcemy ten świat poznać i okiełznać. W jakiś sposób kontrolować, żeby się w nim odnaleźć. Jednak to, jak dalece jesteśmy w stanie kontrolować swoje życie, porównuję do jazdy po autostradzie. Jedziemy z punktu A do punktu B. To, czy dojedziemy bezpiecznie i czy w ogóle, zależy od nas – czy dostosujemy prędkość, będziemy przestrzegać zasad, czy będziemy uważni. Ale wpływa na to również szereg kolejnych czynników: zachowania innych kierowców, pogoda, stan drogi, którą jedziemy. Są rzeczy, na które wpływu nie mamy. Efekt końcowy nie zawsze będzie zależny tylko i wyłącznie od nas.

Wiara w sprawczość wspiera naszą kondycję psychiczną 

Z raportu RocketJobs.pl wynika, że aż 70 proc. spośród ankietowanych uważa, że wszystko, co do tej pory osiągnęli, zawdzięczają wyłącznie sobie. Oczywiście wierzę w wykonaną przez te osoby pracę, ale mam też wątpliwość. Czy to nie jest tak, że przypisujemy sobie trochę więcej sprawczości, niż mamy? Czy dążąc do celu, często nie pomijamy roli innych ludzi? 

Jest to pewnego rodzaju zniekształcenie w naszym myśleniu, które ma swoje funkcje adaptacyjne. To, że przypisujemy sobie sprawczość, sprawia, że nie boimy się świata tak bardzo, ponieważ sobie ufamy. Ufając sobie, wiemy, że jesteśmy w stanie odnaleźć się w różnych sytuacjach. Więc powiedziałabym, że jest to zdrowy symptom, ale jednocześnie jest to iluzja kontroli. Należy do zniekształceń, które składają się na zjawisko nazywane inklinacją pozytywną. 

Na czym polega inklinacja pozytywna? 

Na tym, że zdrowy, dobrze funkcjonujący człowiek nie postrzega świata stuprocentowo adekwatnie, tylko trochę przez różowe okulary. Dlatego mówimy o iluzji kontroli, iluzji zawyżonej samooceny i iluzji nierealistycznego optymizmu. Ta ostatnia polega na tym, że wydaje nam się, że nasza przyszłość będzie ciut lepsza niż przyszłość innych, że kosmos kocha nas trochę bardziej. Badania prowadzone w tym obszarze pokazują, że jeśli to zniekształcenie jest, jakkolwiek by to nie zabrzmiało, „pod kontrolą”, to czujemy się dobrze i mówimy wtedy o zdrowiu psychicznym. Dlatego statystyka, o której pani wspomniała, może sugerować, że osoby te najpewniej nie postrzegają sytuacji adekwatnie, ale ostatecznie jest to dla nich dobre i zdrowe, wspiera ich zdrowie psychiczne.

Co nam grozi, jeśli za bardzo wierzymy, że możemy wszystko? 

A może być to również niezdrowe? 

Niestety tak, jeżeli tych iluzji jest zbyt dużo, a zniekształcenia sprawiają, że my wierzymy, że wszystko jest naszą zasługą i wynikiem niezwykłych możliwości, przestajemy zauważać wpływ innych. Natomiast bardzo często, zarówno w sukcesach, jak i niepowodzeniach, otaczający nas ludzie odgrywają ogromną rolę. Żyjemy jednak w społeczeństwach indywidualistycznych i chcemy widzieć siebie jako sprawcę działania, obserwujemy obecnie większy nacisk na „ja” niż na „my”. 

Wrócę jeszcze do różowych okularów, bo przecież jest duża grupa, która nie potrafi ich włożyć. Widzą brak pieniędzy, czasu i możliwości. Nie widzą darmowych szkoleń, kursów, a nawet tego, że obecnie można nauczyć się języka obcego na Instagramie. 

Dlatego cieszę się z tych wspomnianych przez panią 70 proc. Nawet jeśli oni są w tej pozytywnej iluzji, to jednak dobrze funkcjonują. Niech wierzą w tę swoją sprawczość, bo to skutkuje tym, że są aktywni, że działają, zmieniają swoje życie. Mówi się, że są osoby, które potrafią znaleźć rozwiązanie na każdy problem. I takie, które potrafią znaleźć problem w każdym rozwiązaniu. Ta druga grupa się oszukuje, szuka wymówek, zawsze znajdzie powód, by czegoś nie zrobić. Powtarzają, że nie mają pieniędzy, los im nie sprzyja, wskazują na nepotyzm. Proszę zwrócić uwagę, że w kontekście pracy, tacy ludzie często podkreślają, że wszystko opiera się na wsparciu innych, że rynkiem pracy rządzą znajomości i dlatego nie mogą zdobyć pracy.

Co dają nam wymówki?

Dlaczego szukają tych wymówek? 

Bo jest to bardzo wygodne i chroni ego. Obecnie dominuje narracja społeczna, że powinniśmy za wszelką cenę chronić swoją samoocenę. I że każdy powinien mieć ją wysoką, musimy siebie tylko lubić i dobrze postrzegać. To oczywiście jest ważne, ale rozwój człowieka wymaga również pomyślenia o sobie gorzej. Jeżeli nasza samoocena jest jedynie pozytywna i nie widzimy w sobie  nic negatywnego, to stoimy w miejscu. Nie zmieniam się, bo po co? Co mam zmieniać? 

Dlatego obecnie często dochodzi do tego, że ochrona pozytywnego autowizerunku staje się ważniejsza niż osiągnięcie celu. Wydaje mi się, że może to dotyczyć malkontentów, osób, które nie robią nic. Wolą szukać na zewnątrz, a nie w sobie. Nie myślą, że może jednak to ja mam problem z organizacją, motywacją, że wkładam za mało wysiłku, może jednak to ja wolę poleżeć na kanapie, a nie wszyscy wokół mają znajomości i są „dobrze ustawieni”, bo ktoś im to załatwił. Szukanie usprawiedliwień na zewnątrz, daje możliwość pozostania w statusie „jestem super”, pozwala podtrzymać postrzeganie siebie w pozytywnym świetle. Łatwiej uznać, że ja jestem fajny, a świat jest zły. Możemy to zaobserwować w kontekście biznesowym – najczęściej malkontentami są osoby, które mają tak zwany fixed mindset, czyli nastawienie na trwałość. Psycholożka Carol Dweck wyróżniła dwa rodzaje mindsetów, czyli takich stanów charakteryzujących ludzi. Drugim jest growth mindset, czyli nastawienie na rozwój. 

Fixed mindset i growth mindset. Czym są?

Na czym polega na koncepcja? 

Dweck zaobserwowała te zachowania w praktyce biznesowej, jednak źródło teorii tkwi w systemie edukacji. Okazało się, że wśród dzieci można zaobserwować dwie reakcje na niepowodzenia i porażki. Pierwsza grupa dzieci w sytuacji niepowodzenia szkolnego przejawiała reakcje bezradnościowe, czyli załamywanie się, narrację, że „to głupia nauczycielka”, „trafiłem na trudne zadania”, „na sprawdzianie były przykłady, których nie było w książce”. To jest przykład bezradności. Dziecko chciało szybko z tej sytuacji uciec, nie skupiać się na porażce. Uważało, że porażka jest czymś najgorszym, definiującym, oczywiście negatywnie.  

Druga grupa reagowała mobilizacją. Najpierw pojawiał się smutek i rozczarowanie, że źle im poszło, ale potem wkraczało zaangażowanie. Dzieci chciały się dowiedzieć, dlaczego poniosły porażkę, jakie były przyczyny. Zastanawiały się, że może za mało się uczyły, może ich strategia nie działa. Chciały poznać przyczynę niepowodzenia, żeby się poprawić. 

Sprawdzono, skąd się wzięły tak różne reakcje? 

Biorą się one z innego postrzegania tego, czym jest inteligencja, intelekt i talent. Dzieci z pierwszej grupy wierzyły w stałość inteligencji. W to, że z talentem się rodzisz lub nie i nic nie jesteś w stanie z tym zrobić. Wpływ na takie myślenie ma wychowanie, komunikaty od nauczycieli i rodziców, schematy, które kształtujemy w szkołach. Dzieci z tej grupy unikały wszelkich sytuacji weryfikacji wiedzy, bo dla nich „nie poszło mi” to dowód, że są mniej inteligentne i nie mogą na to wpłynąć. Później się to rozwija w unikanie sytuacji rozwojowych i trudnych. A także wyzwań, bo one niosą ryzyko, że mogę się zweryfikować negatywnie. Wtedy porażka jest czymś najgorszym.

Zmiana i strach 

To strach przed zmianą? 

To jest strach przed zmianą. A raczej strach przed procesem zmiany, bo tak naprawdę ludzie często chcą zmiany i pozytywnego wyniku, ale boją się drogi, która do tego prowadzi. Dzieci z drugiej grupy wierzyły, że inteligencja jest zmienna, że mogą nad nią pracować i ją rozwijać. W ich rozumieniu życie to krzywa uczenia się i w związku z tym niepowodzenie nie było dla nich bolesne i zagrażające, było okazją do kolejnej lekcji. Okazuje się, że w dorosłości ten sposób postrzegania świata, natury człowieka, inteligencji, talentu bardzo silnie wpływa na to, jak reagujemy na przeciwności. Dlatego niektórzy zawsze będą szukać usprawiedliwień i powodów niepowodzeń na zewnątrz. 

Jeżeli jako dziecko byliśmy w tej biernej grupie, to potem jesteśmy biernym dorosłym? Czy możemy jednak w dowolnym momencie to zmienić? 

Badania prowadzone przez Carol Dweck, ale i wielu innych specjalistów, pokazują, że tak, możemy to zmienić. Mogę to potwierdzić również na podstawie własnych doświadczeń zawodowych w organizacjach. Oczywiście nie działa to na zasadzie pstryknięcia palcem i magicznej różdżki. Podstawowym narzędziem jest zmiana sposobu myślenia o tym, czym są sukcesy i porażki. I czym są zadania, bo my jesteśmy bardzo przywiązani do filozofii i idei zadań. I zawsze albo wygrywasz, albo przegrywasz. Jestem przeciwniczką rywalizacji, która jest w nas utrwalana od wczesnego dzieciństwa, a potem w szkole. 

No tak: albo wszystko, albo nic. 

Z różnych powodów jesteśmy uczeni, że zadania kończą się albo sukcesem, albo porażką. Gdy idziemy do kina, to film ma nam się podobać lub nie podobać. A podstawowym narzędziem do budowania growth mindset jest nastawienie na rozwój, czyli wykonywanie ćwiczenia, które polega na nie ocenianiu, czy coś jest sukcesem, czy porażką – bo jest doświadczeniem, a każde doświadczenie jest wartościowe i ważne. W mowach motywacyjnych, tak teraz modnych, często stosuje się takie pozytywne nakręcanie: możesz wszystko, na pewno świetnie zdasz egzamin, dostaniesz tę pracę, uwierz w siebie, a wtedy pójdzie ci dobrze. A kto da nam gwarancję, że pójdzie świetnie i wszystko się uda? Nie możemy być tego pewni. Nie chodzi oczywiście o to, żeby nagle dopuścić do głosu wewnętrznego krytyka, który podpowiada, że powinie nam się noga, że ktoś nas wyśmieje i nie damy radę. Chodzi o to, żeby postawić na motywację merytoryczną.

Motywacja i gdzie ją znaleźć 

To jak zmotywować się merytorycznie? 

Powiedzieć sobie, że nie wiem, czy dobrze mi pójdzie. Chcę, żeby się udało. Przygotowałam się i włożyłam dużo starań, żeby osiągnąć cel. Ale niezależnie od tego, czy pójdzie mi dobrze, czy źle, to doświadczenie będzie dla mnie nauką, będzie rozwojowe. Jest to przeniesienie środka ciężkości – z „muszę osiągnąć sukces” na „chcę się czegoś nauczyć”. Wspaniałość tej metody polega na tym, że jak ludzie nastawiają się na proces, to osiągają zamierzony wynik. Tylko zupełnie innym kosztem, przychodzi im to łatwiej, jest przyjemniejsze. 

I powtórzę, że możemy się tego nauczyć. Na przykład poprzez dawanie sobie prawa do tego, że nie zawsze muszę określać, czy coś mi się podoba, czy nie. Mogę obejrzeć film czy pójść na wystawę do muzeum i nie oceniać tego doświadczenia jednoznacznie źle lub dobrze, a po prostu z niego czerpać. 

Mam wrażenie, że to powszechna pułapka współczesnego świata – takie czarno-białe myślenie. Obok jest druga pułapka – założenie, że celem każdego człowieka jest spektakularne życie, wielkie sukcesy i stanowiska. Ale chyba są tacy, którzy nie chcą ciągle się rozwijać, odpuszczają ten pęd i po prostu jest im dobrze tak, jak jest? 

Oczywiście, poziom potrzeby rozwoju jest jedną z różnic indywidualnych. Niektórzy w sposób naturalny potrafią określić „to już, tyle mi wystarczy”, czują, że osiągnęli swój szczyt. Praca jest dla nich tylko pracą, za jej pomocą zaspokajają określone potrzeby na przykład finansowe, a bardziej skupiają się na pasji, ten rozwój odbywa się w innym miejscu. 

Brak chęci rozwoju może jednak wynikać z różnych czynników, niekoniecznie z cech danego człowieka. Niektórzy na którymś etapie zostali zahamowani, ukarani w dotkliwy sposób i nie chcą się rozwijać, bo to się może wiązać z błędem. A za błędy jest kara. Prowadzę webinary w organizacjach i ostatnio pojawiło się pytanie: jak podtrzymywać motywację, kiedy firma bardzo nastawia się na wynik, a nie na proces? Niestety, w takim przypadku nieuchronne jest zablokowanie motywacji, ludzie po prostu zaczynają bać się, że popełnienie błędu oznacza całkowite przekreślenie ich starań.

Czy Polacy są szczęśliwi w pracy?

Wiele osób jednak zostaje w takich firmach i organizacjach. Z raportu RocketJobs.pl wynika, że raptem 28 proc. respondentów jest wyraźnie zadowolonych ze swojej pracy. A co piąty badany mówił wprost, że w swojej pracy nie jest szczęśliwy. Żal zawodowy wśród „białych kołnierzyków” z generacji Y i generacji Z okazał się doświadczeniem powszechnym. Z innej perspektywy jedynie 30 proc. respondentów przyznawało, że rozważa zmianę pracy. Jak to jest, że cierpimy każdego dnia przez 8 godzin, myślimy o zmianie pracy, a jednak tego nie robimy? 

Można to nazwać trochę syndromem sztokholmskim. Nawet, jak gdzieś jest nam źle, to często wolimy zostać w tym miejscu, bo jest nam znane i w pokrętny sposób czujemy się w nim bezpiecznie. Pojawiają się myśli, że możemy trafić gorzej, a tutaj, chociaż znamy zagrożenie. Co ciekawe, ludzie często pozostają w tej stagnacji, dopóki nie wydarzy się coś przełomowego, czyli na przykład mobbing, przemoc, ekstremalnie przykra sytuacja. Nieraz dopiero to wyzwala energię i prowokuje do zmiany. 

Natomiast warto powiedzieć, że jest pewien poziom takiego przyjemnego ciepłego grajdołku, w który wpadamy i zaczynamy traktować go jako strefę komfortu, stajemy się bierni, nie ma ewidentnego czynnika, który by nam dał przysłowiowego kopa w tyłek. Dlatego ludzie są niezadowoleni, ale w tym trwają, pozornie czując się stabilnie i bezpiecznie. 

To jest wpisane w ludzką naturę, że reagujemy, dopiero gdy dostaniemy kopa? 

Na ogół tak właśnie jest i dlatego kryzysy są dobre i ważne. To sytuacje, w których tracimy kontrolę i grunt pod nogami, zaburza się nasza codzienność. A kryzys to turning point – czyli punkt zwrotny. I tak warto o tym myśleć. To często widać w sytuacji, gdy ktoś chciał odejść z pracy, ale tego nie zrobił, a nagle go wyrzucają.

I co? Wtedy już nie ma wyjścia, musimy podjąć działanie i na ogół dopiero wtedy otwierają nam się oczy, że faktycznie, po co było siedzieć tam, gdzie coś nas uwierało, skoro ta zmiana okazała się wcale nie najgorsza. Los nas nie pyta, czy my mamy ochotę na zmianę, po prostu jesteśmy w nią wrzuceni. Słyszałam wiele historii o przerażeniu w związku ze stratą pracy, najczęściej osoby te po jakimś czasie mówiły, że nic lepszego nie mogło im się przytrafić. Warto zapytać samego siebie, czy naprawdę potrzebujemy tak silnego bodźca, żeby podjąć wyzwanie. 

Czym jest punkt zwrotny i co nam daje? 

Jak tu i teraz pobudzić się do działania, żeby nie czekać na ten mocny i często bolesny turning point? 

My się boimy, że zmienimy na gorzej i że będziemy musieli się do tego przyznać, że to będzie porażka. Więc wracamy do zmiany toku myślenia i wyleczenia się z podziału na porażki i sukcesy, na dobre i złe. Jeżeli zmienimy pracę i coś nie wyjdzie, to nie jest porażka. To doświadczenie, które będzie dla nas niedostępne, jeżeli będziemy się bać. Nie ma sensu się również porównywać do innych. Mamy różne poziomy motywacji. A to jednak motywacja w dużej mierze decyduje, czy ktoś podejmie wyzwanie i po prostu coś zrobi, czy jednak poczeka, aż los sam zdecyduje. 

Wydaje mi się, że problemem jest też uznawanie, że motywację po prostu się ma – zawsze i taką samą. A to nie jest wartość stała. Dlatego błędem jest oczekiwanie, że każdego dni i miesiąca będziemy czuć równie mocny impuls do działania. Czytałam o tym w kontekście aktywności fizycznej – najpierw regularność, potem intensywność. 

Podpisuję się pod tym. To regularność sprawia, że coś może się stać dla nas automatyzmem – i dotyczy to również naszego myślenia. Każdy z nas ma pewne nawyki myślowe, jednym z nich może być zmiana pytania z „co dziś poszło mi źle/dobrze?” na „czego nauczyło mnie to doświadczenie?”. Może się okazać, że odpowiedź pokaże nam, że wcale nie mieliśmy złego dnia. Owszem, spotkało nas coś trudnego lub przykrego, ale było to cenną lekcją. 

Co nas motywuje?

Jedną z ważniejszych motywacji zewnętrznych są premie.  

Nie da się przeskoczyć tego, że lubimy premie. Ludzie po prostu kochają dostawać pieniądze, ale nie mają one za wiele wspólnego z zaangażowaniem. Robimy coś, żeby dostać konkretną sumę.  

Jednorazowy strzał dopaminy. 

Tak to właśnie działa. Bywa, że my tych pieniędzy bardzo potrzebujemy na jakiś cel. Ale i tak nie jest to element budowania zaangażowania w pracę. Paradoksalnie premie mogą też podkreślić nierówności, tym bardziej, gdy realizujemy projekt w grupie. Każdy dostanie taką samą premię, niezależnie od wkładu – to może zdemobilizować tych, którzy starali się najbardziej. Nie chcę oczywiście powiedzieć, że wynagrodzenie nie ma znaczenia, bo ma ogromne. Natomiast warto pamiętać, że budowanie zaangażowania pracowników to zupełnie inny rozdział.

Motywacja wewnętrzna. Jak ją zbudować? 

To jak zbudować motywację wewnętrzną? 

Motywacja wewnętrzna nazywana jest również motywacją autonomiczną. Mówimy o niej w trzech sytuacjach. Pierwsza jest taka, że samo działanie jest dla nas źródłem pozytywnych emocji, czyli na przykład pracuję w fundacji, która pomaga dzieciom. Widzę radość i uśmiech podopiecznych, więc to wpływa na moje poczucie, że wykonuję dobrą pracę.  

Kolejny przypadek, to gdy robimy coś, co uważamy, że ma sens i identyfikujemy się z wartością wykonywanej pracy. Trzeci przypadek nazywany jest autonomiczną motywacją zintegrowaną, czyli jest nam przyjemnie i realizujemy wartość jednocześnie. I to niekoniecznie jest łatwa praca. Niektórzy się dziwią, że są osoby, które pracują przy chorych lub starszych i mówią, że kochają swoją pracę. Bo przecież z definicji zmiana pieluchy starszej pani nie jest przyjemna, ale jest wartościowa i słuszna. I to jest motywacja wewnętrzna. Budowanie zaangażowania polega na tym, żeby pobudzić któryś z trzech rodzajów motywacji autonomicznej. Tym, co ją zabija we wczesnym etapie rozwoju, jest system kar i nagród. Jak pani myśli, jaką odpowiedź słyszę najczęściej od ludzi, gdy pytam ich, w jaki sposób mogą się zachęcić do regularnego biegania lub innej aktywności fizycznej? 

Jak pójdę pobiegać, to będę mogła zjeść ciastko. 

Bingo. Wyznaczają sobie zewnętrzną nagrodę, która nijak jest związana z tym, że chcą iść biegać. To bardzo często ludziom wystarcza. I wie pani, co się wtedy dzieje? Bardzo często jedzą ciastko, ale nie idą pobiegać. Bo nagroda jest w zasięgu wzroku.

Jak się zmusić, aby nam się zachciało? 

To jak zrobić, żeby nam się chciało, gdy nam się nie chce? 

Pytanie, czy zawsze musi nam się chcieć. Możemy pewne rzeczy robić niechętnie, bo jest przepaść motywacyjna między emocjami, które czujemy do wyniku i emocjami, które czujemy do procesu dążenia do wyniku. Bardzo ciepłymi emocjami darzymy wynik. Ileż pozytywnych uczuć wzbudza wyobrażenie, że dostajemy awans. A co z procesem? Bez wątpienia wizja większego nakładu sił, nowej strategii i zmian swojego działania, już nie wiążą się z tak entuzjastyczną reakcją. 

Istotą motywacji człowieka jest to, że są w życiu sytuacje, kiedy po prostu musimy coś zrobić i wcale nie musimy mieć do tego chęci. Sportowiec musi regularnie ćwiczyć, żeby osiągnąć pewien poziom. Naiwnością byłoby sądzić, że za każdym razem chce mu się iść na trening. 

Z drugiej strony, nie musimy od razu rzucać się na głęboką wodę. Mówiła pani o procesie, a proces to często małe kroczki. Metoda małych kroków może pomóc tym, którzy “chcą, ale nie mogą” się przełamać. 

Oczywiście, to wszystko sprowadza się do tego, że realizacja planu też jest ciekawa i fajna. Nie warto nastawiać się tylko na wynik. Obserwuję, że zmiana punktu widzenia, pozwala ludziom osiągnąć cel, ale i pobudzić motywację. Nawet gdy nam się nie chce, ale widzimy pierwsze efekty, to budujemy swoją skuteczność i przekonanie, że damy radę. Paradoksalnie zaczyna chcieć nam się coraz bardziej, odzyskujemy kontrolę i świadomość, że wynagrodzenie trudu i tak się pojawi. W końcu sami zobaczymy, że najlepszą nagrodą będzie obserwowanie postępu. I zauważanie efektu, który zaczyna wyłaniać się z kumulacji naszych starań. 

Jak pracować, by nie żałować? Raport RocketJobs.pl

RocketJobs.pl opublikowało raport pt. „Jak pracować, by nie żałować? Generacja Z i pokolenie Y o żalu, satysfakcji i ryzyku w pracy”. To z tej publikacji dowiecie się, czego żałują Polacy w związku ze swoimi decyzjami zawodowymi, co ich cieszy i co w pracy daje im satysfakcję. Przeprowadziliśmy wiele rozmów z przedstawicielami pokoleń Z i Y, aby zrozumieć ich zachowania i wybory na rynku pracy. Treść materiału wzbogaciliśmy o komentarze ekspertów i ekspertek z wielu branż: psychologii, socjologii czy HR-u. Partnerem merytorycznym raportu jest SWPS Innowacje.