„Bycie empatycznym w pracy nie polega na byciu miłym na siłę i godzeniu się na wszystko” – rozmawiamy z ekspertką od komunikacji

fot. Alphavector / Shutterstock.com

„W komunikacji empatycznej ważne jest towarzyszenie drugiej osobie, okazywanie zainteresowania i próba zrozumienia jej uczuć oraz potrzeb” – mówi Paulina Orbitowska-Fernandez, ekspertka „Bliżej Siebie” i certyfikowana trenerka NCV, czyli Nonviolent Communication (Porozumienie Bez Przemocy). Co to znaczy być dziś empatycznym w pracy i jakie korzyści niesie ze sobą komunikacja empatyczna?

W jaki sposób dziś porozumiewać się w pracy, aby razem się rozwijać i uwzględniać swoje potrzeby? Odpowiedzią na to jest komunikacja empatyczna, która zakłada zrozumienie drugiej osoby, jej trudności i uczuć, niezależnie od tego, co mówi. Ale ważne jest także empatyczne podejście do samego siebie, a więc dbanie o własne granice. Jak to wszystko pogodzić? W rozmowie tłumaczy nam to Paulina Orbitowska-Fernandez, ekspertka „Bliżej Siebie”, która zajmuje się na co dzień komunikacją empatyczną, współpracując z różnymi organizacjami jako szkoleniowiec.

Być bliżej siebie i komunikować się empatycznie. Wywiad z Pauliną Orbitowską-Fernandez o tym, jak rozmawiać ze sobą w pracy

Joanna Tracewicz: Co to właściwie dzisiaj znaczy, że jest się empatycznym?

Paulina Orbitowska-Fernandez: Bycie empatycznym ma kilka aspektów. Psychologia wyróżnia trzy typy empatii: afektywną (emocjonalną), kognitywną (poznawczą) i behawioralną. Empatia afektywna to zdolność do odczuwania emocji innych, co na dłuższą metę może prowadzić do wypalenia emocjonalnego. Z kolei empatia poznawcza to rozumienie stanów emocjonalnych innych osób, co jest kluczowe w komunikacji empatycznej. A empatia behawioralna to działanie na rzecz drugiej osoby, udzielanie jej wsparcia. W komunikacji empatycznej ważne jest towarzyszenie drugiej osobie, okazywanie zainteresowania i próba zrozumienia jej uczuć oraz potrzeb.

Komunikacja empatyczna i bycie empatycznym

Pani zajmuje się komunikacją empatyczną. Co więc w praktyce oznacza bycie empatycznym w tym nurcie?

To słuchanie drugiej osoby i próba zrozumienia jej emocji oraz potrzeb, niezależnie od tego, co mówi. Na przykład, jeśli koleżanka mówi „Nigdy nie mogę na tobie polegać”, staram się zrozumieć, co leży u podstaw jej frustracji. Może potrzebuje wsparcia? Empatia to również widzenie człowieka w sobie, dawanie sobie zgody na odczuwanie różnych emocji i próba zrozumienia, co leży u ich podstaw. Ona łączy się z ciekawością i otwartością na perspektywę innych osób. Nie zakładam z góry, że wiem lepiej, ale staram się zrozumieć, co się dzieje. Akceptacja różnych emocji i perspektyw jest kluczowa. Nie oznacza to zgody na wszystko, ale uznanie i zrozumienie odmiennych uczuć i potrzeb. Na przykład, podczas wprowadzania zmian w organizacji, jedni mogą odczuwać ekscytację, inni lęk lub złość. Empatia to zrozumienie tych emocji bez narzucania swojego punktu widzenia, a następnie wspólne szukanie rozwiązań uwzględniających te różne perspektywy.

Zobacz też

Hello HR „Nie przychodź do mnie z problemem, przyjdź z rozwiązaniem” – dlaczego jako liderzy powinniśmy przestać tak mówić?

Korpogadka a autentyczność

Można więc powiedzieć, że otwartość, akceptacja, zrozumienie to fundamenty empatycznej komunikacji. Jednak to, jak się porozumiewamy w pracy i co nazywamy nierzadko „korpogadką” jawi nam się jako coś sztucznego, na pokaz. Jak empatia wiąże się z językiem, którego używamy?

Autentyczność w komunikacji empatycznej jest kluczowa. Oczywiście, pielęgnujemy życzliwość międzyludzką, bo ona jest takim budulcem relacji interpersonalnych. Empatyczna komunikacja nie polega jednak na byciu miłym na siłę, ale na szczerości bez oceniania. Warto być uważnym na słowa, które mogą być odbierane jako „korpogadka”. Sporo słyszę o tym od osób pracujących w korporacjach. Nie mają zaufania do tego typu przekazów, twierdzą, że to jakieś „coachingowe” zabiegi. Z jednej strony, strona słysząca jakieś dla niej dziwne sformułowania, które do tej pory w ogóle nie padały, może tracić zaufanie w tej relacji. Z drugiej strony, kiedy uczymy się nowej komunikacji, bądźmy gotowi na pewne zmiany.

Pamiętam, jak po jednym z warsztatów z Porozumienia Bez Przemocy (NVC) powiedziałam do mojego partnera: „Czy możesz powiedzieć mi, co jest w tobie żywe?”. Odpowiedział żartobliwie: „Kultury bakterii?”. To pokazuje, że nierzadko nowe wyrażenia brzmią sztucznie, ale z czasem mogą stać się naturalne. Ważna jest wyrozumiałość i to, aby zadawać pytania, słuchać i akceptować różne potrzeby, a nie narzucać tylko jeden „słuszny” sposób. Chodzi o szukanie rozwiązań win-win, które uwzględniają różne punkty widzenia.

Zdrowie psychiczne w pracy

Pytanie, na ile rzeczywiście możemy być bezpośredni w pracy? Zwłaszcza w kontekście obaw wyrażonych w raporcie „Bliżej Siebie”, gdzie polscy pracownicy wskazywali na trudności w mówieniu o swoim stanie psychicznym czy dobrostanie.

Przede wszystkim, to chciałabym zaznaczyć na wstępie, że moim marzeniem jest, abyśmy byli w pracy swobodni i autentyczni. Spędzamy w niej mnóstwo czasu, a ciągłe noszenie masek jest niebezpieczne dla naszego zdrowia psychicznego.

Bycie autentycznym nie oznacza jednak całkowitego odkrywania się przed innymi. Możemy wybierać, ile chcemy ujawnić o swoich emocjach, i pytać innych o ich odczucia tylko wtedy, gdy czują się komfortowo i kiedy my też jesteśmy gotowi wiedzę o tym przyjąć.

Rozmowy o dobrostanie w pracy 

W jaki sposób rozmawiać ze sobą w pracy o zdrowiu psychicznym, aby czuć się bezpiecznie?

Ważne jest, aby mówić o zdrowiu psychicznym w kontekście pracy, szczególnie gdy może to wpływać na nasze relacje i efektywność. Rozmowy o zdrowiu psychicznym mogą być trudne, zwłaszcza dla osób z pokoleń, które traktowały ten temat jako tabu. Jednak dzielenie się informacjami o stanie zdrowia, który może wpłynąć na naszą pracę, ma szansę pomóc zespołowi lepiej nas zrozumieć i wspierać, daje też jasność.

Na przykład, osoby rozpoczynające leczenie farmakologiczne mogą czuć się zdezorientowane, dlatego warto, aby liderzy byli świadomi tych zmian i mogli oferować odpowiednie wsparcie. Możemy to zakomunikować w ten sposób: „Jeśli zapomnę odpowiedzieć na twoją wiadomość lub będę zachowywać się inaczej niż zwykle, chcę, żebyś wiedział, że to nie wynika z mojego stosunku do ciebie czy zespołu, lecz z mojej sytuacji zdrowotnej. To może potrwać jakiś czas, w zależności od zaleceń lekarza”. Dotyczy to również kwestii neuroróżnorodności – wiedza na ten temat może pomóc w stworzeniu bardziej wspierającego środowiska pracy.

Bycie miłym a bycie asertywnym w pracy

Wiemy już, że komunikacja empatyczna nie polega na byciu miłym na siłę. A jak zachować balans pomiędzy życzliwością, a dbaniem o własne potrzeby, by nie dać sobie wejść na głowę? Ostatnio mówi się choćby o zjawisku quiet promotion. Polega ono na dodawaniu nam obowiązków i odpowiedzialności bez korzyści w postaci zwiększenia wynagrodzenia czy zmiany stanowiska, ponieważ po prostu nie potrafimy odmówić.

Bycie asertywnym, ćwiczenie własnej asertywności to podstawa. W komunikacji empatycznej mówimy „tak”, gdy naprawdę się zgadzamy, a „nie”, gdy mamy wątpliwości. Potrzebujemy liderów kompetentnych, którzy potrafią przyjąć to „nie” z otwartością i ciekawością.  Podczas szkoleń, które prowadzę, zachęcam ich do otwartości na feedback od pracowników – mogą się dowiedzieć o przeciążeniu czy ryzyku wypalenia, zanim będzie za późno. Czasami zresztą pytam ich, czy nie woleliby, aby pracownik wcześniej powiedział: „Słuchaj, to dla mnie za dużo, nie daję rady. Poszukajmy innego rozwiązani” zamiast „rzucił papierami” bez uprzedniego zasygnalizowania przeciążenia. Autentyczne i bezpieczne relacje w organizacjach pozwalają pracownikom swobodnie wyrażać swoje zdanie i mówić o ryzykach. Chodzi o równowagę: moje potrzeby są ważne, twoje też. W komunikacji empatycznej w pracy dbamy o balans pomiędzy produktywnością i pozytywnością. Uprzejmość bez produktywności prowadzi do niezrealizowanych celów.

Życzliwość jest ważna, ale nie może być kosztem nas samych. Nie oznacza, że mamy zgadzać się na wszystko z euforią. Kiedy otrzymujemy zadania, które przekraczają nasze możliwości, musimy o tym mówić. Quiet promotion to praktyka, gdzie dodaje się nam obowiązków, ale nie odejmuje po zakończeniu ważnych projektów. Wracamy wtedy do komunikacji empatycznej i życzliwości, która jest fundamentem relacji. Życzliwość oznacza troskę zarówno o siebie, jak i o innych.

Zobacz też

Praca zdalna Ktoś znika ze Slacka, a my nawet o tym nie wiemy. Jak dbać o kontakty z pracownikami na zdalnym?

Konflikty w pracy a komunikacja empatyczna

Konflikt, który rozumiem jako niezgodę i posiadanie różnych perspektyw na tę samą sprawę, może być więc lepszy dla rozwoju zespołu, jego relacji niż pozytywność pomimo wszystko? 

Absolutnie tak! Jeżeli będziemy stronić od konfliktów za wszelką cenę i właśnie w ramach takiej tak zwanej toksycznej pozytywności będziemy unikać trudnych, newralgicznych tematów, będziemy umniejszać reakcjom emocjonalnym innych osób. Udawanie, że wszystko jest okej, np. przy wprowadzaniu zmiany mówienie tylko o tym, że jest super i będzie fantastycznie, bez zrozumienia, że proces zmiany ma w siebie wkomponowaną niezgodę, negatywnie wpłynie na autentyczność, zaufanie w zespole i jego produktywność. Konflikt nie jest niczym złym, jest potrzebny. To jest informacja, że płynie życie, że ludzie mają marzenia, że ludzie mają granice. I czasami po prostu potrzebują wsparcia w tym, jak je wyrażać i jak mówić o swojej perspektywie w taki sposób, żeby on był bardziej zachęcający do rozwiązań i pełen szacunku dla odmiennych zdań.

Tylko jak uzmysłowić sobie, że konfliktów nie należy się bać?

Warto sobie uświadomić, że brak rozładowania napięcia, zamiatanie spraw pod dywan to ryzyko większe niż sam konflikt. Pomijając już kwestie osobowe, o których wspomniałam wcześniej, unikanie konfliktów oznacza ryzyko powstawania błędów. I poniesienie wysokich kosztów, nie tylko ludzkich. 

W tym temacie bardzo polecam książkę Susan Scott pt. „Odważne rozmowy”. Miała na mnie ogromny wpływ, gdy byłam liderką i obawiałam się konfliktów oraz konfrontacji. Czułam duży dyskomfort, gdy moi pracownicy byli w niezgodzie. Dzięki tej książce i nurtowi Porozumienia bez Przemocy nauczyłam się praktykować ciekawość i otwartość. Dziś, gdy ktoś mówi „nie”, moja najczęstsza reakcja to: „Powiedz mi więcej, opowiedz o swojej perspektywie”. Ważne jest, by nie tuszować problemów, ale z odwagą i ciekawością się im przyglądać. To pozwala lepiej zrozumieć procesy, projekty i samych siebie, budując zespół oparty na zaufaniu i autentyczności.

Trudna rola lidera a komunikacja empatyczna

Czasem jednak trudno jest wziąć pod uwagę potrzeby wszystkich. Przykładowo, jako lider musimy osiągnąć cele narzucone przez przełożonych, co może prowadzić do nierównomiernego obciążenia zespołu obowiązkami. Wtedy ktoś będzie niezadowolony. Jak sobie radzić w sytuacjach, gdzie nie można zadowolić wszystkich? 

Jeśli faktyczna komunikacja polega na tym, że jako liderka przedstawiam cele i wyzwania zespołowi, a jednocześnie słucham reakcji poszczególnych jego członków, możemy wspólnie znaleźć sposoby, by te wyzwania były łatwiejsze do pokonania. Komunikacja empatyczna pozwala na szczerą rozmowę o nadchodzących zmianach i dyskomfortach, jakie mogą one przynieść. Ważne jest, aby akceptować te reakcje i jednocześnie kontynuować dążenie do celów, szukając wspólnych rozwiązań. Nie zawsze oznacza to, że wszyscy będą tak samo usatysfakcjonowani, ale zadaniem lidera jest, aby utrzymać zdrowy balans. I dać przestrzeń innym, aby mogli opowiedzieć o tym, jak oni odnajdują się w danej sytuacji. 

Budowanie zaufania w pracy

A jak radzić sobie z negatywnymi reakcjami zespołu na zmiany, gdy nie mamy wpływu na decyzje, np. podczas cięć budżetowych, zwolnień? Jak rozmawiać, by nie stracić zaufania współpracowników?

Nazywajmy rzeczy po imieniu: są zmiany, redukcje, fuzje, nowi ludzie. Zrozumienie perspektywy drugiej osoby nie oznacza, że znajdziemy magiczne rozwiązanie na wszystkie problemy. Może to pomóc w zrozumieniu, z czym nasi ludzie się zmagają i jak przejść przez zmiany. Jednak autentyczność jest kluczowa. Komunikujmy rzeczy takimi, jakie są, na tyle, na ile możemy. Rozumiem ich reakcje i uznaję ich potrzeby, nawet jeśli nie mam natychmiastowego rozwiązania. To już dużo znaczy. Słuchanie zespołu nie oznacza rezygnacji z celów, ale elastycznego szukania rozwiązań. Czasem to właśnie zespół może zaproponować najlepsze sposoby na przejście przez zmiany.

Liderzy bardzo potrzebują empatii także dla siebie. Często słyszę od nich, że czują się osamotnieni w swoich rolach. Bez wsparcia i narzędzi organizacyjnych, które pomogą im mierzyć się z oporem, negacją, frustracją czy smutkiem, ich praca może być na dłuższą metę przytłaczająca. A empatyczny lider to ten, który dba również o swoje zasoby i równowagę.

Wspólne potrzeby a komunikacja empatyczna

Wydaje się, że brak porozumienia między ludźmi w pracy wynika z braku wiedzy o tym, że tak naprawdę wszyscy mamy te same potrzeby, tylko wyrażamy je inaczej…

Zdecydowanie! Kiedyś współpracowałam z pewną zagraniczną organizacją, która wchłonęła drugą, mniejszą od siebie z innego kraju. Osoby z tego mniejszego zespołu były w defensywie, z kolei zespół wchłaniający komunikował się bardzo bezpośrednio, w odbiorze mniejszego agresywnie. To powodowało nierównowagę sił i liczne konflikty. Podczas warsztatów, udało się zrozumieć potrzeby obu stron i stworzyć przestrzeń do rozwiązania konfliktów, wynikających z kulturowych stereotypów i różnic, a nie – jak początkowo się wydawało – ze złośliwości. Wtedy zaczęto dostrzegać człowieka po drugiej stronie, a nie etykiety  i kogoś  obcego.

W nurcie empatii mówimy, że ludzie mają takie same potrzeby, niezależnie od pochodzenia, wieku, pokolenia czy pozycji w hierarchii. Łączą nas uniwersalne potrzeby: na przykład bezpieczeństwa, zaufania, efektywności, osiągnięć, sprawczości. Konflikty wynikają z różnych sposobów zaspokajania tych potrzeb, zwłaszcza gdy myślimy, że tylko jeden sposób jest właściwy – nasz. W tym przypadku widoczne były etykiety i zachowania, a nie potrzeby. 

Uświadomienie sobie, że brak rozwiązania jest wynikiem tego, że jeszcze nie dotarliśmy do wspólnych potrzeb i ich nie nazwaliśmy, pozwala spojrzeć na konflikt jak na coś, co może pomóc poprawić trudną sytuację i lepiej wspólnie się zrozumieć.

Paulina Orbitowska-Fernandez

Wspieram organizacje, liderki i liderów, zespoły oraz klientów indywidualnych w budowaniu relacji zawodowych i osobistych opartych na empatii. Pracuję jako certyfikowana trenerka NVC oraz eduScrum, coach, mediatorka. facylitatorka Systemowej Transformacji poprzez NVC oraz neurobiologię interpersonalną, praktyczka Resonant Language, analityczka MindSonar, do 2022 roku nauczycielka akademicka z zakresu komunikacji międzykulturowej.

Tytuł magisterski otrzymałam z zakresu politologii i integracji europejskiej. Ukończyłam 5 studiów podyplomowych z obszarów leadershipu i zarządzania, komunikacji, mediacji oraz kompetencji trenerskich. Dodatkowo ukończyłam kurs coachingowy oraz wiele międzynarodowych kursów specjalistycznych.

Współtworzę zespół Empathic Way Europe oraz bezpłatną akcję #WidzęCzłowieka i Maraton Empatii.

Dowiedz się więcej o Bliżej Siebie:

Joanna Tracewicz

Redaktor naczelna RocketSpace.pl

Od ponad dekady działa w mediach. Publikowała w "Polityce", "VICE" czy "Dzienniku Zachodnim". Przez wiele lat pełniła funkcję szefowej serwisu Rozrywka.Blog w Grupie Spider's Web. Na bieżąco śledzi trendy społeczne i wiadomości popkulturowe. W myśl tego, że "wszystko jest połączone", interesuje ją interdyscyplinarne podejście do zjawisk.